O processo de horizontalização é sempre uma quebra de paradigmas. Ao tempo em que descentraliza, desburocratiza, reduz níveis hierárquicos e delega, deve buscar reforço na interação interpessoal, baseada na comunicação direta e no estabelecimento de níveis crescentes de confiança. A horizontalização é retirar a confiança dos processos e depositá-la nas pessoas.
Abre-se mão de algum poder e essa é a primeira barreira que o nível hierárquico mais alto tem de superar. O "medo de perder poder" pode ser mais forte que a vontade de mudar, assim como o apego às maneiras já conhecidas e testadas de resolver problemas. Fatores como necessidade de ser centro das atenções, jogos políticos, troca de favores e o próprio vício no poder são determinantes para a tomada de decisão pela horizontalização ou não.
Justamente por ser um processo de realocação da confiança, a redução dos níveis hierárquicos é um teste de confiança das pessoas na própria organização. Os executivos diretamente responsáveis pela organização podem fazer duas perguntas cruciais:
1 - Eu realmente quero abrir mão de algum poder?
2 - Eu realmente posso abrir mão de algum poder?
A primeira questão é interna, estando diretamente ligada às questões filosóficas entre o ser humano e o poder, como o vício no poder - o que pode ser bom ou mal, logicamente, dependendo do uso que o indivíduo faz. A segunda questão é externa ao executivo, relacionada às pessoas da organização. Existem pessoas em quem confiar?
Respondendo positivamente a essas duas perguntas, pode-se decidir pela horizontalização, porque haverá tranquilidade de espírito para isso. Entretanto, surge outro ponto interessante no processo: descentralizar e delegar.
A descentralização é formal, referindo-se aos cargos e às suas atribuições. Descentralizam-se processos específicos para especialistas capacitados, e isso é baseado na técnica e na experiência. A delegação é algo mais pessoal, baseado na comunicação direta e na experiência que cada indivíduo tem em resolver problemas.
Novamente, emerge a noção de confiança (ou falta dela). É fácil confiar em especialistas, componentes de uma estrutura formal válida e aprovada - descentralizada. Dificuldade traduz-se em confiar em um colaborador que não traz a carga técnica consigo, que não detém eminência no que faz. O processo de delegação é de complexidade gradual, e não raro atravessar uma estrutura organizacional funcional, gerando ruídos na comunicação e bypass. No entanto, é uma maneira de se consolidar confiança e definir novos detentores de poder.
Tanto na delegação quanto na descentralização é essencial clareza e compromisso. Clareza da parte de quem define as responsabilidades, e compromisso da parte de quem as assume. O compromisso é essencial, mas só pode ser validado se transmitido por um canal de comunicação claro e direto (sem intermediários). O medo de assumir responsabilidades é combatido pela sinceridade na declaração dos objetivos.
A comunicação entre níveis hierárquicos já deve ser bem aberta e abrangente numa organização que deseje a horizontalização. Isso porque a mudança na estrutura afeta a todos, e as decisões precisam ser comunicada em tempo real. A comunicação clara reduz as distorções de percepção das pessoas, e diminui a propagação de teorias e boatos, mantendo um norte visível a todos os integrantes.
Outro ponto importante em que a comunicação é essencial é a amplitude de controle. Quanto maior a descentralização, maior é o número de subordinados. O comando precisa ser direto e franco, e multiplicadamente reforçado na medida do número de subordinados.
A amplitude de controle deve ser adequada tanto ao negócio quanto às reais possibilidades de comando. O uso de equipes pode facilitar a comunicação entre o responsável pelo nível hierárquico e os colaboradores, através dos líderes de equipes. É uma forma um pouco mais complexa que simplesmente enxugar níveis e colocar pessoas abaixo deles - pois é necessário um trabalho consistente de desenvolvimento de equipes -, mas traz bons resultados e muita dinamicidade à organização. O Google tem a política de que um número bom para uma equipe é aquele em que duas pizzas saciem a fome de todos.
O sucesso da mudança, no sentido de horizontalizar uma organização, está condicionado a uma boa análise das pessoas que a compõem. Como o deslocamento do poder dar-se-á em direção de pessoas, e não de processos, é essencial que as pessoas sejam confiáveis e, além disso, assumam o compromisso. Por um lado não pode haver medo exagerado de perder poder, e pelo outro, medo em assumir responsabilidades
Por Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior.
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