Em março de 2008, o Presidente da República sancionou uma lei impedindo a exigência de comprovação de experiência prévia por tempo superior a 06 (seis) meses. Isso fez fervilhar as áreas de Recursos Humanos das empresas. Nós, com nossos perfis cuidadosamente analisados, estudados e desenvolvidos, ficamos com esta "batata quente" nas mãos.
Mas a "batata" é mais quente do que se presume, pois este fato ressuscitou a velha polêmica do perfil por idade, sexo, até mesmo aparência e raça. Há alguns anos trabalhei numa empresa que não contratava pessoas com barba e hoje ouço colegas comentando (cuidadosamente, é claro) sobre empresas que não contratam fumantes, obesos, enfim, o funil está cada vez mais estreito.
Se por um lado os mais inflamados revoltam-se e levantam suas bandeiras contra a discriminação, por outro lado as empresas munem-se de argumentos para defender seus motivos para estas restrições.
Conheci companhias que preferiam contratar pessoas bonitas, já que sua atividade envolvia atendimento ao público e, assim, aparência e apresentação dos representantes da empresa afetariam diretamente seus resultados. Outros, argumentando com planos de carreira, limitam a idade de contratação e por aí vão...
Compreendo a revolta daqueles que precisam de uma oportunidade e não conseguem por motivos que não acreditam serem relevantes, que não são valores para eles. Quando queremos ou precisamos muito de algo, é muito difícil receber a recusa, seja por que motivo for.
Mas vejo uma linha muito tênue que separa a real necessidade de determinado perfil à discriminação. Também não estou certa de que isto está claro até para os profissionais de RH das empresas, pois o ser humano tem uma grande habilidade para racionalizar questões para justificar suas ações ou coisas nas quais acredita.
Eu, particularmente, me nego a acreditar que empresas, na Era do Conhecimento e da Informação, são geridas por profissionais com mentalidade tão arcaica e medíocre ao ponto de restringir contratações baseados apenas em preconceitos fúteis, isso é tão lamentável que chega a ser inconcebível.
Assim, ao mesmo tempo em que vejo casos de perfis perfeitamente justificáveis, também vejo outros casos claros de discriminação e, nestes, creio que o profissional que se propõe a trabalhar pelas pessoas tem a obrigação ética de atuar realmente como um agende de mudanças dentro da organização.
Mas vale aqui um alerta: o fato da empresa não publicar uma restrição de perfil (seja idade, sexo, tempo de experiência ou qualquer outra) não quer dizer que ela não exista. Então, o que realmente acontece? O governo quer proteger o trabalhador com suas leis, as empresas acatam para se defenderem, mas, no final das contas, novamente é o candidato o maior prejudicado, pois perde seu tempo e dinheiro para concorrer a oportunidades para as quais, na verdade, não será aproveitado.
Por fim, de todas as partes, o mais indicado é sempre manter a razão e o bom senso.
Bom processo seletivo para todos!
Flávia Garbo
quinta-feira, 3 de junho de 2010
terça-feira, 1 de junho de 2010
Você tem competência?
Em um mundo onde as informações navegam a trilhões de bytes por segundo, o conhecimento é o diferencial entre sucesso e fracasso, vitória e derrota, empresas e pessoas. E saber como expressar seus conhecimentos e habilidades, demonstra ótimas competências e ampla possibilidade de ascensão no mundo corporativo.
Competências são ações esperadas de maneira diferente para cada nível de gestão que o profissional está ou almeja alcançar para desempenho de cada função. O executivo moderno tem que conseguir transformar as informações que possui em atitudes que tragam resultados esperados pela empresa.
Existem várias competências, tais como, liderança, trabalho em equipe, atitude, comunicação, pontualidade, negociação, visão de futuro, criatividade e entre outras. É óbvio que ninguém é bom em tudo, e será muito difícil encontrar alguém com todas elas, mas será que conseguiremos ter profissionais assim em todos os níveis da corporação? A resposta é: nem sempre. Teremos sim os capacitados em 80% da companhia, porém teremos que possuir nos outros 20%; talentos, líderes, pessoas automotivadas para operar a parte estratégica dos negócios. Essa divisão é conhecida como curva de Pareto, ou seja, 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos seus agentes.
Esses "agentes" têm que ser os "fora de série" da empresa, executivos ou até mesmo colaboradores que enxergam o impossível, que vão em frente, independentes da situação ou direção do vento. Esses profissionais andam sozinhos e ainda desenvolvem nas equipes competências como busca por conhecimento, relacionamento, liderança, entre outras.
Eles não precisam de argumentos, pois estão à frente de sua era, trabalham com dados completos, informações atuais e futuras tendências, direcionamento de mercado, sem nunca esquecer os valores humanos.
Cada competência aprimorada pelos executivos de hoje faz a diferença neste tempo de transformações constantes e desafios cada vez maiores. Para cada novo cenário, uma nova oportunidade de fazer a diferença; cada competência aprimorada será de grande valia.
Se cada profissional tiver uma visão clara dos objetivos da empresa e dos planos de crescimento da corporação, sem dúvida, guiará sua equipe a seguir o mesmo rumo, fortalecerá suas competências básicas e desenvolverá competências mais complexas para soluções inovadoras dentro dos problemas da empresa. Se a equipe tiver enfoque analítico à frente de problemas e situações adversas, será mais fácil resolver crises, antes que tragam impacto ao seu grupo ou à sua área.
Cada líder deve ter suas competências bem claras, porque refletirão atitudes em sua administração, no modo como comanda sua equipe, pois somente o próprio profissional é quem pode "brecar" seu desenvolvimento. Mesmo que não exista "empresabilidade" onde trabalha, ele pode por si só buscar aprimoramento de competências fora do ambiente de trabalho. E se isso acontecer nós já sabemos o final da história: com a falta de talentos no mercado, rapidamente outra empresa "hunteará" esse profissional.
Sucesso é a soma de pequenos esforços, repetidos o tempo todo. Todo talento sabe que precisa constantemente "pedalar" para não cair da bicicleta, ou seja, buscar aprimoramento sempre, cada dia aprender novas coisas, trocar experiências, conhecer novas pessoas.
Novos líderes na ânsia de mostrar serviço cometem um erro fatal e até infantil: tentar aprender tudo rapidamente. Aprendizado esse sem uma base sólida, sem análises de viabilidade, planejamento a curto e médio prazo. Novos executivos com salto alto, com pseudo-estratégias, sem agilidade nas decisões, atendimento sem precisão, sem pós-venda, e uma infinidade de atitudes antilucro, tudo isso por terem pressa para serem os "super competentes".
As empresas não perdoam erros. O novo líder segura os elefantes e ainda não deixa passar as formigas. Busca sempre melhorar em todos os aspectos de sua vida profissional, pessoal, financeira, emocional e assim por diante. Será que na sua corrida para a excelência existe linha de chegada? Sucesso sempre.
Christie Anderson Guiselli
Competências são ações esperadas de maneira diferente para cada nível de gestão que o profissional está ou almeja alcançar para desempenho de cada função. O executivo moderno tem que conseguir transformar as informações que possui em atitudes que tragam resultados esperados pela empresa.
Existem várias competências, tais como, liderança, trabalho em equipe, atitude, comunicação, pontualidade, negociação, visão de futuro, criatividade e entre outras. É óbvio que ninguém é bom em tudo, e será muito difícil encontrar alguém com todas elas, mas será que conseguiremos ter profissionais assim em todos os níveis da corporação? A resposta é: nem sempre. Teremos sim os capacitados em 80% da companhia, porém teremos que possuir nos outros 20%; talentos, líderes, pessoas automotivadas para operar a parte estratégica dos negócios. Essa divisão é conhecida como curva de Pareto, ou seja, 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos seus agentes.
Esses "agentes" têm que ser os "fora de série" da empresa, executivos ou até mesmo colaboradores que enxergam o impossível, que vão em frente, independentes da situação ou direção do vento. Esses profissionais andam sozinhos e ainda desenvolvem nas equipes competências como busca por conhecimento, relacionamento, liderança, entre outras.
Eles não precisam de argumentos, pois estão à frente de sua era, trabalham com dados completos, informações atuais e futuras tendências, direcionamento de mercado, sem nunca esquecer os valores humanos.
Cada competência aprimorada pelos executivos de hoje faz a diferença neste tempo de transformações constantes e desafios cada vez maiores. Para cada novo cenário, uma nova oportunidade de fazer a diferença; cada competência aprimorada será de grande valia.
Se cada profissional tiver uma visão clara dos objetivos da empresa e dos planos de crescimento da corporação, sem dúvida, guiará sua equipe a seguir o mesmo rumo, fortalecerá suas competências básicas e desenvolverá competências mais complexas para soluções inovadoras dentro dos problemas da empresa. Se a equipe tiver enfoque analítico à frente de problemas e situações adversas, será mais fácil resolver crises, antes que tragam impacto ao seu grupo ou à sua área.
Cada líder deve ter suas competências bem claras, porque refletirão atitudes em sua administração, no modo como comanda sua equipe, pois somente o próprio profissional é quem pode "brecar" seu desenvolvimento. Mesmo que não exista "empresabilidade" onde trabalha, ele pode por si só buscar aprimoramento de competências fora do ambiente de trabalho. E se isso acontecer nós já sabemos o final da história: com a falta de talentos no mercado, rapidamente outra empresa "hunteará" esse profissional.
Sucesso é a soma de pequenos esforços, repetidos o tempo todo. Todo talento sabe que precisa constantemente "pedalar" para não cair da bicicleta, ou seja, buscar aprimoramento sempre, cada dia aprender novas coisas, trocar experiências, conhecer novas pessoas.
Novos líderes na ânsia de mostrar serviço cometem um erro fatal e até infantil: tentar aprender tudo rapidamente. Aprendizado esse sem uma base sólida, sem análises de viabilidade, planejamento a curto e médio prazo. Novos executivos com salto alto, com pseudo-estratégias, sem agilidade nas decisões, atendimento sem precisão, sem pós-venda, e uma infinidade de atitudes antilucro, tudo isso por terem pressa para serem os "super competentes".
As empresas não perdoam erros. O novo líder segura os elefantes e ainda não deixa passar as formigas. Busca sempre melhorar em todos os aspectos de sua vida profissional, pessoal, financeira, emocional e assim por diante. Será que na sua corrida para a excelência existe linha de chegada? Sucesso sempre.
Christie Anderson Guiselli
terça-feira, 4 de maio de 2010
O perfil do novo selecionador
O processo de Recrutamento e Seleção de uma organização é a porta principal de entrada de novos profissionais e futuros talentos. Por este motivo devemos nos atentar na sua execução, pois assim teremos mais assertividade em atingir a necessidade do nosso cliente interno, a empresa contratante.
O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar um programa de contratação que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus custos, riscos e recursos da própria organização.
Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos os subsistemas da empresa. Isto é, ter uma visão sistêmica da organização interna e externamente, conhecendo seus concorrentes e suas atuações no mercado de trabalho.
Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura organizacional e suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestor que irá atuar diretamente com o contratado, o ambiente de trabalho e seus colegas diretos.
Desta maneira o selecionador poderá filtrar com mais precisão os profissionais interessados na vaga, pois apenas realizar o link do perfil técnico do profissional com a necessidade da vaga, poderá ocorrer facilmente uma contratação errada. A responsabilidade do selecionador esta muito além de captar profissionais adequados ao preenchimento da vaga. É a partir dele que a organização abre suas portas para desenvolver novos talentos e futuros empreendedores.
Seleção Tradicional X Competências
Partindo do ponto que tudo se renova a cada instante e que o RH deve acompanhar esta evolução para manter o desenvolvimento profissional e a atualização de seus processos, o que podemos dizer das entrevistas tradicionais ou melhor, das antigas entrevistas convencionais e engessadas?
A modernização influenciou muito o processo seletivo das organizações, agilizou e customizou procedimentos que anteriormente eram morosos e emperravam contratações consideradas como prioridades. Porém, todas estas facilidades nas informações trouxeram uma popularidade aos procedimentos seletivos das organizações. Isto é, a publicação de informações sobre como o candidato deveria comportar-se diante de um processo seletivo, atingindo assim as expectativas do selecionador, enfim, comportando-se de maneira robotizada ou, melhor, padronizada - dentro do perfil estipulado conveniente ao de um "bom" candidato. Perdeu-se assim a essência natural dos comportamentos reais dos candidatos nas entrevistas.
Por este motivo e outros, os profissionais de RH devem atentar-se à inovação de seus processos, diante da agilidade da modernização no mercado. Atualizar e reciclar a maneira de selecionar um candidato, parte do princípio da transformação deste selecionador, aceitar a mudança já é o início para enfrentar novos desafios.
A entrevista por competência, por exemplo, veio com o propósito de revolucionar e transformar o processo seletivo nas organizações, pois ela parte do princípio que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que ele venha enfrentar. Sendo assim, a entrevista tradicional está focada em ações futuras, que o candidato poderá enfrentar ao longo de sua trajetória profissional, porém focando ações que o mesmo acredita que "teria" diante de determinada situação.
A entrevista comportamental já parte de algo que tenha acontecido, ou seja, situações vivenciadas por esse candidato que poderão ocorrer em seu ambiente de trabalho, baseado nas ações passadas do mesmo, pressupõem suas ações futuras.
Não quer dizer que em todas as situações semelhantes o candidato agirá exatamente igual, mas sua essência será basicamente a mesma, isto é, se o comportamento revelar uma maneira intolerante a determinadda situação constrangedora, possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento passado.
A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a minimizar erros de contratações e diminuir assim a rotatividade nas organizações, gerando um perfil mais assertivo diante da necessidade da empresa. Assim, o perfil do novo selecionador deverá ser sempre inovador, uma vez que deve aprimorar seus conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de suas ferramentas, que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da vida profissional de um candidato dentro da organização.
Por Andreza Balthazar de Souza
O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar um programa de contratação que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus custos, riscos e recursos da própria organização.
Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos os subsistemas da empresa. Isto é, ter uma visão sistêmica da organização interna e externamente, conhecendo seus concorrentes e suas atuações no mercado de trabalho.
Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura organizacional e suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestor que irá atuar diretamente com o contratado, o ambiente de trabalho e seus colegas diretos.
Desta maneira o selecionador poderá filtrar com mais precisão os profissionais interessados na vaga, pois apenas realizar o link do perfil técnico do profissional com a necessidade da vaga, poderá ocorrer facilmente uma contratação errada. A responsabilidade do selecionador esta muito além de captar profissionais adequados ao preenchimento da vaga. É a partir dele que a organização abre suas portas para desenvolver novos talentos e futuros empreendedores.
Seleção Tradicional X Competências
Partindo do ponto que tudo se renova a cada instante e que o RH deve acompanhar esta evolução para manter o desenvolvimento profissional e a atualização de seus processos, o que podemos dizer das entrevistas tradicionais ou melhor, das antigas entrevistas convencionais e engessadas?
A modernização influenciou muito o processo seletivo das organizações, agilizou e customizou procedimentos que anteriormente eram morosos e emperravam contratações consideradas como prioridades. Porém, todas estas facilidades nas informações trouxeram uma popularidade aos procedimentos seletivos das organizações. Isto é, a publicação de informações sobre como o candidato deveria comportar-se diante de um processo seletivo, atingindo assim as expectativas do selecionador, enfim, comportando-se de maneira robotizada ou, melhor, padronizada - dentro do perfil estipulado conveniente ao de um "bom" candidato. Perdeu-se assim a essência natural dos comportamentos reais dos candidatos nas entrevistas.
Por este motivo e outros, os profissionais de RH devem atentar-se à inovação de seus processos, diante da agilidade da modernização no mercado. Atualizar e reciclar a maneira de selecionar um candidato, parte do princípio da transformação deste selecionador, aceitar a mudança já é o início para enfrentar novos desafios.
A entrevista por competência, por exemplo, veio com o propósito de revolucionar e transformar o processo seletivo nas organizações, pois ela parte do princípio que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que ele venha enfrentar. Sendo assim, a entrevista tradicional está focada em ações futuras, que o candidato poderá enfrentar ao longo de sua trajetória profissional, porém focando ações que o mesmo acredita que "teria" diante de determinada situação.
A entrevista comportamental já parte de algo que tenha acontecido, ou seja, situações vivenciadas por esse candidato que poderão ocorrer em seu ambiente de trabalho, baseado nas ações passadas do mesmo, pressupõem suas ações futuras.
Não quer dizer que em todas as situações semelhantes o candidato agirá exatamente igual, mas sua essência será basicamente a mesma, isto é, se o comportamento revelar uma maneira intolerante a determinadda situação constrangedora, possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento passado.
A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a minimizar erros de contratações e diminuir assim a rotatividade nas organizações, gerando um perfil mais assertivo diante da necessidade da empresa. Assim, o perfil do novo selecionador deverá ser sempre inovador, uma vez que deve aprimorar seus conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de suas ferramentas, que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da vida profissional de um candidato dentro da organização.
Por Andreza Balthazar de Souza
O que não deve ser feito por quem conduz entrevista de seleção
Ao contrário do que muitas pessoas possam imaginar, o primeiro contato de um profissional com a empresa ocorre quando ele participa de um processo seletivo e não quando ele comparece ao primeiro dia de trabalho. Por esse motivo, a entrevista de seleção pode conduzir o início da relação entre colaborador e organização contratante. Isso leva o selecionador a ter um papel fundamental na escolha do profissional que ingressará na empresa e irá ou não atender às necessidades da companhia.
Infelizmente, ainda ouvimos um número significativo de candidatos que não veem com bons olhos processos que vivenciaram. Confira abaixo alguns fatores que prejudicam as seleções.
1 - "Lamento, mas tivemos um problema e a seleção não ocorrerá hoje". Inúmeros profissionais já ouviram e ainda ouvirão essa frase ao comparecerem a uma seleção. Caso surja algum imprevisto e a etapa do processo seja adiada, mantenha contato prévio com o candidato e agende um novo encontro.
2 - Imagine a cena de um selecionador apresentando-se ao candidato com ar de superioridade, de detentor do poder da decisão que irá ou não efetivar a contratação e, para completar, se concebe como sendo o "dono da verdade". Esse tipo de comportamento deixa qualquer profissional assustado e desmotivado, mesmo que ele faça tudo para ser contratado já que precisa de uma oportunidade em um mercado tão competitivo. Um selecionador deve mostrar-se receptivo ao candidato ou nunca realizará uma boa entrevista.
3 - Perguntas ou colocações que não sejam objetivas como, por exemplo: "Fale sobre sua vida" ou "Como foi seu relacionamento na adolescência com a família?", podem significar perda de tempo para o processo e até mesmo despreparo do selecionador.
4 - Quando um selecionador chega agitado e pergunta ao candidato que irá entrevistar: Seu nome é mesmo? Essa cena é constrangedora. Preparar um roteiro com antecedência, com as informações do profissional, facilita a condução da entrevista e evita que perguntas relevantes caiam no esquecimento. Há questionamentos que facilitam a identificação de competências, principalmente as comportamentais que hoje são consideradas indispensáveis pelas organizações.
5 - Um local sem estrutura prejudica indiscutivelmente um processo seletivo. Uma sala, por exemplo, onde o fluxo de pessoas é significativo atrapalha tanto o raciocínio do entrevistador quanto do candidato.
6 - A aplicação de dinâmicas inadequadas tem sido constante assunto de conversas entre os profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas, pois algumas chegam a constranger os candidatos. É preciso escolher com cuidado as atividades que serão aplicadas em grupo ou o resultado poderá ser negativo e comprometer a seriedade da seleção.
7 - Existem situações que a empresa precisa que uma vaga seja preenchida rapidamente. Com isso, há selecionadores que se preocupam apenas com as competências técnicas e não consideram o lado comportamental dos candidatos. Vale lembrar que para determinados cargos é fundamental que o profissional possua determinadas competências comportamentais ou esteja disposto a desenvolvê-las.
8 - Quando uma pessoa é selecionada e contratada, a tendência é que o profissional fique motivado pela nova oportunidade que conquistou. No entanto, é bom ressaltar que outros candidatos que participaram do processo ficam ansiosos por um retorno, que muitas vezes não acontece. Dar um feedback para esses profissionais, mesmo que não seja positivo, é sinônimo de respeito com o trabalhador, que chega a passar por etapas demoradas e desgastantes.
9 - Ao efetivar uma contratação, infelizmente há quem imagine que não existem mais motivos para guardar informações sobre os candidatos não selecionados. Lamentável engano, pois a área responsável pelo processo deve lembrar que outras vagas certamente precisarão ser preenchidas na empresa. Por isso, não custa guardar os currículos dos profissionais que passaram pela seleção e que possuem aptidões para concorrerem a oportunidades futuras. Isso significa economia de tempo, dinheiro e evita o retrabalho.
10 - Achar que sabe o suficiente para conduzir um bom trabalho e que não precisa atualizar-se com as inovações do mercado é pedir para ser enforcado. Isso também vale para quem atua em qualquer processo da área de Recursos Humanos, inclusive o de recrutamento e seleção.
Por Patricia Bispo
Infelizmente, ainda ouvimos um número significativo de candidatos que não veem com bons olhos processos que vivenciaram. Confira abaixo alguns fatores que prejudicam as seleções.
1 - "Lamento, mas tivemos um problema e a seleção não ocorrerá hoje". Inúmeros profissionais já ouviram e ainda ouvirão essa frase ao comparecerem a uma seleção. Caso surja algum imprevisto e a etapa do processo seja adiada, mantenha contato prévio com o candidato e agende um novo encontro.
2 - Imagine a cena de um selecionador apresentando-se ao candidato com ar de superioridade, de detentor do poder da decisão que irá ou não efetivar a contratação e, para completar, se concebe como sendo o "dono da verdade". Esse tipo de comportamento deixa qualquer profissional assustado e desmotivado, mesmo que ele faça tudo para ser contratado já que precisa de uma oportunidade em um mercado tão competitivo. Um selecionador deve mostrar-se receptivo ao candidato ou nunca realizará uma boa entrevista.
3 - Perguntas ou colocações que não sejam objetivas como, por exemplo: "Fale sobre sua vida" ou "Como foi seu relacionamento na adolescência com a família?", podem significar perda de tempo para o processo e até mesmo despreparo do selecionador.
4 - Quando um selecionador chega agitado e pergunta ao candidato que irá entrevistar: Seu nome é mesmo? Essa cena é constrangedora. Preparar um roteiro com antecedência, com as informações do profissional, facilita a condução da entrevista e evita que perguntas relevantes caiam no esquecimento. Há questionamentos que facilitam a identificação de competências, principalmente as comportamentais que hoje são consideradas indispensáveis pelas organizações.
5 - Um local sem estrutura prejudica indiscutivelmente um processo seletivo. Uma sala, por exemplo, onde o fluxo de pessoas é significativo atrapalha tanto o raciocínio do entrevistador quanto do candidato.
6 - A aplicação de dinâmicas inadequadas tem sido constante assunto de conversas entre os profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas, pois algumas chegam a constranger os candidatos. É preciso escolher com cuidado as atividades que serão aplicadas em grupo ou o resultado poderá ser negativo e comprometer a seriedade da seleção.
7 - Existem situações que a empresa precisa que uma vaga seja preenchida rapidamente. Com isso, há selecionadores que se preocupam apenas com as competências técnicas e não consideram o lado comportamental dos candidatos. Vale lembrar que para determinados cargos é fundamental que o profissional possua determinadas competências comportamentais ou esteja disposto a desenvolvê-las.
8 - Quando uma pessoa é selecionada e contratada, a tendência é que o profissional fique motivado pela nova oportunidade que conquistou. No entanto, é bom ressaltar que outros candidatos que participaram do processo ficam ansiosos por um retorno, que muitas vezes não acontece. Dar um feedback para esses profissionais, mesmo que não seja positivo, é sinônimo de respeito com o trabalhador, que chega a passar por etapas demoradas e desgastantes.
9 - Ao efetivar uma contratação, infelizmente há quem imagine que não existem mais motivos para guardar informações sobre os candidatos não selecionados. Lamentável engano, pois a área responsável pelo processo deve lembrar que outras vagas certamente precisarão ser preenchidas na empresa. Por isso, não custa guardar os currículos dos profissionais que passaram pela seleção e que possuem aptidões para concorrerem a oportunidades futuras. Isso significa economia de tempo, dinheiro e evita o retrabalho.
10 - Achar que sabe o suficiente para conduzir um bom trabalho e que não precisa atualizar-se com as inovações do mercado é pedir para ser enforcado. Isso também vale para quem atua em qualquer processo da área de Recursos Humanos, inclusive o de recrutamento e seleção.
Por Patricia Bispo
15 indicadores de uma equipe desmotivada
Mais do que nunca, a motivação dos profissionais tem sido considerada a mola propulsora para a sobrevivência das empresas. Contudo, mesmo diante de um mercado extremamente competitivo, de possíveis "surpresas" econômicas, dentre outros fatores que interferem no universo organizacional, é indispensável manter os colaboradores engajados, motivados a alcançarem e superarem metas. Mas, nem sempre as organizações estão atentas para o clima e quando reconhecem que algo errado ocorre, fazendo uma analogia ao histórico trecho da obra "Os Lusíadas", de Luís Vaz de Camões, que revela a trágica morte de Inês de Castro: "Agora é tarde. Inês é morta". Por isso, nada mais sensato do que ficar de olhos abertos para identificar se uma equipe apresenta ou não sinais de desmotivação. Confira alguns desses sinais que listo abaixo.
1 - Presença constante de conflitos entre os membros da equipe, muitas vezes por motivos banais.
2 - Queda do desempenho dos profissionais. Os resultados individuais, bem como os coletivos não são positivos como antes.
3 - Índice acentuado de rotatividade dos talentos.
4 - Absenteísmo constante e em muitos casos, as faltas dos profissionais não são justificadas.
5 - Ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe.
6 - Ambiente pouco amigável, aonde a maioria das pessoas preferem o silêncio.
7 - Relacionamento fragilizado entre líderes-liderados.
8 - Ausência de propostas dos gestores, para o desenvolvimento dos liderados.
9 - Falta de estímulo dos colaboradores para participarem de atividades promovidas pela organização.
10 - Profissionais explicitamente na zona de conforto e contrários aos processos de mudança.
11 - Quando o nome de outra empresa é citado na sala, os profissionais ficam atentos e os olhos "brilham".
12 - Fortalecimento da "rádio peão", pois os boatos valem mais do que as informações repassadas pelos gestores.
13 - Descrédito dos funcionários em relação às ações adotadas pela organização.
14 - Ausência de criatividade nas atividades dos profissionais.
15 - Receio dos colaboradores em apresentarem sugestões, ideias inovadoras porque pensam que não serão levados a sério e tampouco terão seus talentos reconhecidos.
Por Patrícia Bispo
1 - Presença constante de conflitos entre os membros da equipe, muitas vezes por motivos banais.
2 - Queda do desempenho dos profissionais. Os resultados individuais, bem como os coletivos não são positivos como antes.
3 - Índice acentuado de rotatividade dos talentos.
4 - Absenteísmo constante e em muitos casos, as faltas dos profissionais não são justificadas.
5 - Ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe.
6 - Ambiente pouco amigável, aonde a maioria das pessoas preferem o silêncio.
7 - Relacionamento fragilizado entre líderes-liderados.
8 - Ausência de propostas dos gestores, para o desenvolvimento dos liderados.
9 - Falta de estímulo dos colaboradores para participarem de atividades promovidas pela organização.
10 - Profissionais explicitamente na zona de conforto e contrários aos processos de mudança.
11 - Quando o nome de outra empresa é citado na sala, os profissionais ficam atentos e os olhos "brilham".
12 - Fortalecimento da "rádio peão", pois os boatos valem mais do que as informações repassadas pelos gestores.
13 - Descrédito dos funcionários em relação às ações adotadas pela organização.
14 - Ausência de criatividade nas atividades dos profissionais.
15 - Receio dos colaboradores em apresentarem sugestões, ideias inovadoras porque pensam que não serão levados a sério e tampouco terão seus talentos reconhecidos.
Por Patrícia Bispo
sábado, 24 de abril de 2010
As 13 maiores mancadas dos recrutadores, na opnião dos candidatos.
ATENÇÃO AO RECRUTADORES, VEJAM AS MANCADAS QUE PODEMOS COMETER:1 - Não dar feedback: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato ja foi excluído...
2 - Não estudar com antecedência o curssículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista.
3 - Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés.
4 - Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistados, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado.
5 - Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou.
6 - Confidenciar "estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento".
7 - Chamar para a entrvista usando uma determinada vaga de isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário, não são condizentes.
8 - Chamar para entrevista apresentando uma oportunidades e no medio da conversa, informar que queria apenas conhecê-lo.
9- Entrevistar dois candidatos simultaneamente para "ganhar tempo" ou fazer a entrevista as pressas por que o candidato seguintete chegou.
10 - Durante a entevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender celular, sair da sala, ler e-mails.
11 - Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação.
12 - Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser inciada.
13 - Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas, relacionadas a religião, preferência sexual e aparência física.
As 13 maiores mancadas dos candidatos, na opnião dos recrutadores.
FIQUEM ATENTOS AS DICAS E CAPRICHEM NAS ENTREVISTAS:
1 - Omitir fatores que são requisitos importantes para a posição, como a impossibilidade de mudar de cidade ou de viajar com frequeência.
2 - Discursar auto elogios, usando adjetivos batidos como "dinâmico", "criativo", "inovador" e tudo na primeira pessoa: "eu fiz", "eu consegui".
3 - Perder a linha de raciocínio contatndo "causos", ou se justificar em excesso, fazendo papel de vítima.
4 - Questionar detalhes pouco importantes em primeira entrvista, como qual modelo de celular a empresa oferece.
5 - Faltar ao encontro e não avisar com antecedência, ou cancelar e remarcar várias vezes.
6 - Não ser transparente ao explicar o motivo do desligamento das empresas em que trabalhou.
7- Não dar boa a uma sondagem por estar bem empregado ou por considerar-se muito competente.
8 - Dar sequencia a um processo seletivo apenas para testar a empregabilidade, ou para saber se o salário está na média e desistir depois.
9 - Fazer leilão do tipo "quem paga mais" entre as ofertas da nova empresa e as contrapropostas da empresa atual.
10 - Manter o celular durante a conversa. Pior ainda pe quando resolve atender.
11 - Exceder na ansiedade e ficar perguntando todos os dias sobre o andamento do processo.
12 - Insistir que o entrvistador revele o pacote de remuneração, ou a empresa contratante, antes da hora.
13 - Falar de forma negativa ou revelar informações confidenciais sobre as empresas em que atuou e sobre os profissionais com quem trabalhou.
quarta-feira, 14 de abril de 2010
Palestra Wow! Fazendo a diferança. Com Robert Wong
Grande momento!
Tive o privilégio de mais uma vez participar da palestra de Robert Wong, com o tema: Wow! Fazendo a diferança. Uma parceria do SEBRAE com o FAST JOB no dia 07/04/10 no centro de negócios do SEBRAE. Fantástica a experiência. Ele fala de liderança, atitude, sonhos, motivação... Interessante quando ele fala que para fazer diferente temos que usar muito mais do que os nossos cinco sentidos, temos que ir além do óbvio. Precisamos nos conhecer primeiramente para determinarmos objetivos. O auto conhecimento é fundamental para o sucesso. Dentro da sua organização, ao escolher uma pessoa para ser seu sucessor o fator determinante para esta escolha é saber se esta pessoa já ocupou esse mesmo cargo antes. A experiência vai prevalecer. A liderança é fator fundamental para o sucesso profissional. Um líder faz perguntas proativas, é um agente de mudanças, é o retorno sobre investimento, delega. O líder ajuda a inspirar, tem autoridade/influência, prepara outros líderes, cria uma visão e tem foco total nas pessoas. Nunca, como líderes, devemos esquecer que o nosso foco principal são as pessoas e isso inclui VOCÊ. Se eu confio eu delego, se eu não confio, eu controlo. O mais interessante:
Para adotar uma postura de excelência, tenha ATITUDE.
Robert Wong
sexta-feira, 26 de março de 2010
Líderes positivos e negativos em nossa equipe.
Aqueles que lideram equipes a algum tempo tem a boa percepção que dentro da sua gestão existem liderados com perfis de líderes positivos e líderes negativos. Trabalhamos sempre para termos o máximo de líderes positivos em nossa equipe, para poder contribuir com o crescimento de todos. Na prática a percepção vem com o tempo. Pelas atitudes, gestos, palavras e o envolvimento começamos a identificar aqueles que estão ao nosso lado, que querem crescer e assim se motivam. O primeiro passo dessa identificação é o colaborador proativo. Aquele que pensa antes de todos, que toma atitudes positivas, sem medo de errar e se errar, pergunta o como fazer. Aquele que supreende com ações para toda a equipe, que comemora o sucesso com todos, que vibra pelo resultado positivo e que propõe. Esses são nossos aliados para as melhores ações, pois com eles conseguimos pensar e enxergar um pouco com a visão do liderado. Conseguimos dicas, que jamais havíamos pensado. Mas isso exige um retorno. Precisamos dar o feedback destas ações, parabenizando ou mesmo dando a oportunidade de colocar ações, que foram deles, em prática com toda a equipe. E sem esquecer de colocar o nome dele como autor. Isso motiva. O colaborador sabe que contribuiu. Essa troca é fundamental. Se você tem alguém, que estar ali ao seu lado, por vontade própria, cheio de inciativa e força de vontade, temos que aproveitar, explorar e dar o retorno que ele merece, porque quem faz, faz por algo. E muitas vezes um simples OBRIGADO, no momento certo, é a valorização de um grande trabalho. Olhe para a sua equipe. Pensou em alguém? Pensou naquele que sempre gera idéias, sempre estar motivado, interage de forma positiva com todos? Pronto!! Você tem um líder positivo na sua equipe, APROVEITE! Mas fique atento. Existem os lideres negativos também. Esses precisam de cuidados dobrados. Porém são importantes para a nossa equipe. Aquele que está sempre de mau humor, sempre é do contra, lhe desafia, não sugere, faz cobranças intemináveis, prega a negatividade nos demais membros da equipe, ATENÇÃO! Teremos um trabalho dobrado. Mas sempre digo, adoro transformar essas pessoas em meus futuros aliados, transformar os líderes negativos da minha equipe em líderes positivos. O primeiro passo é nunca bater de frente. Deixar sempre ele falar, expressar a opnião dele. Ao final solicite que ele sugira, o como ele gostaria que fosse feita determinada ação. Corra risco! Aceite aquela ação, coloque em prática! Será um ponto positivo, ele ja lhe verá com outros olhos. Percebeu que você adotou uma ação dele. Nunca aceite um desafio dele, pode ser uma briga comprada e interminável. Evite esses desafios, se mostre da paz e sempre do lado dele. Levante o humor da sua equipe, inclusive o DELE. Dê sempre BOM DIA bem reforçado, elogie sua roupa, levante seu astral! Ele vai perceber. Agora fique atento sempre as movimentações negativas que ele faz dentro da sua equipe. Neste caso, chame-o para uma conversa particular e solicite que ele expresse tudo que ele deseja a você como seu líder. Escute, mantenha o seu tom de voz. Jamais aumente sua voz. Mantenha a tranquilidade e nunca demonstre irritação. Você está ali para ajudá-lo e não para comprar briga. Entrem em um acordo, firmem compromisso e acompanhe. Ele vai perceber o quanto você acredita nele. Finalize com um forte aperto de mão. Siga.
Fique atento aos seus colaboradores. Aqueles que são líderes positivos, aproveite o máximo, mostre que ele é importante para sua equipe e promova-0 para que todos queiram seguir esse exemplo. Aqueles que são líderes negativos traga-os para o seu lado, encare como um desafio e acompanhe a evolução deles através do seu trabalho.
Ser líder é saber liderar a todos e não somente os melhores. São dos piores que conseguimos o nosso crescimento.
Walter Chianca.
Fique atento aos seus colaboradores. Aqueles que são líderes positivos, aproveite o máximo, mostre que ele é importante para sua equipe e promova-0 para que todos queiram seguir esse exemplo. Aqueles que são líderes negativos traga-os para o seu lado, encare como um desafio e acompanhe a evolução deles através do seu trabalho.
Ser líder é saber liderar a todos e não somente os melhores. São dos piores que conseguimos o nosso crescimento.
Walter Chianca.
Horizontalização organizacional e confiança
O processo de horizontalização é sempre uma quebra de paradigmas. Ao tempo em que descentraliza, desburocratiza, reduz níveis hierárquicos e delega, deve buscar reforço na interação interpessoal, baseada na comunicação direta e no estabelecimento de níveis crescentes de confiança. A horizontalização é retirar a confiança dos processos e depositá-la nas pessoas.
Abre-se mão de algum poder e essa é a primeira barreira que o nível hierárquico mais alto tem de superar. O "medo de perder poder" pode ser mais forte que a vontade de mudar, assim como o apego às maneiras já conhecidas e testadas de resolver problemas. Fatores como necessidade de ser centro das atenções, jogos políticos, troca de favores e o próprio vício no poder são determinantes para a tomada de decisão pela horizontalização ou não.
Justamente por ser um processo de realocação da confiança, a redução dos níveis hierárquicos é um teste de confiança das pessoas na própria organização. Os executivos diretamente responsáveis pela organização podem fazer duas perguntas cruciais:
1 - Eu realmente quero abrir mão de algum poder?
2 - Eu realmente posso abrir mão de algum poder?
A primeira questão é interna, estando diretamente ligada às questões filosóficas entre o ser humano e o poder, como o vício no poder - o que pode ser bom ou mal, logicamente, dependendo do uso que o indivíduo faz. A segunda questão é externa ao executivo, relacionada às pessoas da organização. Existem pessoas em quem confiar?
Respondendo positivamente a essas duas perguntas, pode-se decidir pela horizontalização, porque haverá tranquilidade de espírito para isso. Entretanto, surge outro ponto interessante no processo: descentralizar e delegar.
A descentralização é formal, referindo-se aos cargos e às suas atribuições. Descentralizam-se processos específicos para especialistas capacitados, e isso é baseado na técnica e na experiência. A delegação é algo mais pessoal, baseado na comunicação direta e na experiência que cada indivíduo tem em resolver problemas.
Novamente, emerge a noção de confiança (ou falta dela). É fácil confiar em especialistas, componentes de uma estrutura formal válida e aprovada - descentralizada. Dificuldade traduz-se em confiar em um colaborador que não traz a carga técnica consigo, que não detém eminência no que faz. O processo de delegação é de complexidade gradual, e não raro atravessar uma estrutura organizacional funcional, gerando ruídos na comunicação e bypass. No entanto, é uma maneira de se consolidar confiança e definir novos detentores de poder.
Tanto na delegação quanto na descentralização é essencial clareza e compromisso. Clareza da parte de quem define as responsabilidades, e compromisso da parte de quem as assume. O compromisso é essencial, mas só pode ser validado se transmitido por um canal de comunicação claro e direto (sem intermediários). O medo de assumir responsabilidades é combatido pela sinceridade na declaração dos objetivos.
A comunicação entre níveis hierárquicos já deve ser bem aberta e abrangente numa organização que deseje a horizontalização. Isso porque a mudança na estrutura afeta a todos, e as decisões precisam ser comunicada em tempo real. A comunicação clara reduz as distorções de percepção das pessoas, e diminui a propagação de teorias e boatos, mantendo um norte visível a todos os integrantes.
Outro ponto importante em que a comunicação é essencial é a amplitude de controle. Quanto maior a descentralização, maior é o número de subordinados. O comando precisa ser direto e franco, e multiplicadamente reforçado na medida do número de subordinados.
A amplitude de controle deve ser adequada tanto ao negócio quanto às reais possibilidades de comando. O uso de equipes pode facilitar a comunicação entre o responsável pelo nível hierárquico e os colaboradores, através dos líderes de equipes. É uma forma um pouco mais complexa que simplesmente enxugar níveis e colocar pessoas abaixo deles - pois é necessário um trabalho consistente de desenvolvimento de equipes -, mas traz bons resultados e muita dinamicidade à organização. O Google tem a política de que um número bom para uma equipe é aquele em que duas pizzas saciem a fome de todos.
O sucesso da mudança, no sentido de horizontalizar uma organização, está condicionado a uma boa análise das pessoas que a compõem. Como o deslocamento do poder dar-se-á em direção de pessoas, e não de processos, é essencial que as pessoas sejam confiáveis e, além disso, assumam o compromisso. Por um lado não pode haver medo exagerado de perder poder, e pelo outro, medo em assumir responsabilidades
Por Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior.
Abre-se mão de algum poder e essa é a primeira barreira que o nível hierárquico mais alto tem de superar. O "medo de perder poder" pode ser mais forte que a vontade de mudar, assim como o apego às maneiras já conhecidas e testadas de resolver problemas. Fatores como necessidade de ser centro das atenções, jogos políticos, troca de favores e o próprio vício no poder são determinantes para a tomada de decisão pela horizontalização ou não.
Justamente por ser um processo de realocação da confiança, a redução dos níveis hierárquicos é um teste de confiança das pessoas na própria organização. Os executivos diretamente responsáveis pela organização podem fazer duas perguntas cruciais:
1 - Eu realmente quero abrir mão de algum poder?
2 - Eu realmente posso abrir mão de algum poder?
A primeira questão é interna, estando diretamente ligada às questões filosóficas entre o ser humano e o poder, como o vício no poder - o que pode ser bom ou mal, logicamente, dependendo do uso que o indivíduo faz. A segunda questão é externa ao executivo, relacionada às pessoas da organização. Existem pessoas em quem confiar?
Respondendo positivamente a essas duas perguntas, pode-se decidir pela horizontalização, porque haverá tranquilidade de espírito para isso. Entretanto, surge outro ponto interessante no processo: descentralizar e delegar.
A descentralização é formal, referindo-se aos cargos e às suas atribuições. Descentralizam-se processos específicos para especialistas capacitados, e isso é baseado na técnica e na experiência. A delegação é algo mais pessoal, baseado na comunicação direta e na experiência que cada indivíduo tem em resolver problemas.
Novamente, emerge a noção de confiança (ou falta dela). É fácil confiar em especialistas, componentes de uma estrutura formal válida e aprovada - descentralizada. Dificuldade traduz-se em confiar em um colaborador que não traz a carga técnica consigo, que não detém eminência no que faz. O processo de delegação é de complexidade gradual, e não raro atravessar uma estrutura organizacional funcional, gerando ruídos na comunicação e bypass. No entanto, é uma maneira de se consolidar confiança e definir novos detentores de poder.
Tanto na delegação quanto na descentralização é essencial clareza e compromisso. Clareza da parte de quem define as responsabilidades, e compromisso da parte de quem as assume. O compromisso é essencial, mas só pode ser validado se transmitido por um canal de comunicação claro e direto (sem intermediários). O medo de assumir responsabilidades é combatido pela sinceridade na declaração dos objetivos.
A comunicação entre níveis hierárquicos já deve ser bem aberta e abrangente numa organização que deseje a horizontalização. Isso porque a mudança na estrutura afeta a todos, e as decisões precisam ser comunicada em tempo real. A comunicação clara reduz as distorções de percepção das pessoas, e diminui a propagação de teorias e boatos, mantendo um norte visível a todos os integrantes.
Outro ponto importante em que a comunicação é essencial é a amplitude de controle. Quanto maior a descentralização, maior é o número de subordinados. O comando precisa ser direto e franco, e multiplicadamente reforçado na medida do número de subordinados.
A amplitude de controle deve ser adequada tanto ao negócio quanto às reais possibilidades de comando. O uso de equipes pode facilitar a comunicação entre o responsável pelo nível hierárquico e os colaboradores, através dos líderes de equipes. É uma forma um pouco mais complexa que simplesmente enxugar níveis e colocar pessoas abaixo deles - pois é necessário um trabalho consistente de desenvolvimento de equipes -, mas traz bons resultados e muita dinamicidade à organização. O Google tem a política de que um número bom para uma equipe é aquele em que duas pizzas saciem a fome de todos.
O sucesso da mudança, no sentido de horizontalizar uma organização, está condicionado a uma boa análise das pessoas que a compõem. Como o deslocamento do poder dar-se-á em direção de pessoas, e não de processos, é essencial que as pessoas sejam confiáveis e, além disso, assumam o compromisso. Por um lado não pode haver medo exagerado de perder poder, e pelo outro, medo em assumir responsabilidades
Por Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior.
Equipe de Gestores.
Aqui a equipe de gestores da empresa que trabalho. Cada um com o seu diferencial, cada um com o seu potencial e suas estratégias. Assim levamos a nossa organização, em parceria, confiança e muita sintonia. Afinal, um setor depende do outro, por isso as afinidades, o controle emocinal deve ser prioridade para conseguirmos levantar os nossos resultados. Bom trabalhar ao lado de grandes profissionais.
Walter Chianca.
Minha equipe.
Apresento a vocês a minha atual equipe de trabalho. Minha gestão está ligada a esse profissionais ao lado. A 3 anos trabalho em uma empresa tercerizada de Call Center, como supervisor da Central de Relacionamento do SEBRAE/CE. É uma rotina, cheia de desafios para essas moças e rapazes, mas que me dar o prazer de ver a evolução de cada um. O crescimento é prioridade na minha equipe. Jamais quero que eles entrem na minha equipe e saiam da mesma forma. Meu trabalho é formar pessoas e profissionais e hoje tenho GRANDES TALENTOS. VAMOS MINHA EQUIPE!
Chefiar processos é diferente de liderar pessoas
Mesmo diante de um cenário onde os resultados são caprichosamente perseguidos pelas organizações e os trabalhadores são avaliados mais pelo que produzem, do que pelo que sabem, a competência de saber liderar pessoas está cada vez mais disputada no mercado de trabalho. Vivemos um momento histórico em que, mais que atrair talentos, é necessário e desafiador, reter esses talentos dentro das organizações o que demonstra a importância dada a política de Gestão de Pessoas por diversas organizações.
Ter em seus quadros pessoas capacitadas tecnicamente para gerir os processos, é de certa forma essencial, porém não é mais fator preponderante para o sucesso de uma empresa. Embora saibamos que a maioria das organizações do mundo moderno ainda classifica o processo como sendo fundamental para o alcance de seus objetivos, é sabido que focar apenas o processo não garante por si só o sucesso da organização. Vivemos hoje, no que chamamos de "Era do Conhecimento" e a gestão desse conhecimento deve ser administrada tanto quanto a gestão dos processos organizacionais.
É nesse contexto que entra a decisiva participação da liderança, diferentemente daquela existente na Era Industrial, onde o capital humano era visto como um mero recurso do processo, ou seja, sem as mínimas condições de trabalho. Caso não estivesse produtivo, o trabalhador poderia facilmente ser substituído, como se fazem com as máquinas e os equipamentos defeituosos. Nesse caso, justificava-se a presença de um "chefe", supervisionando os processos e cobrando os resultados, comportamento que não se encaixa mais na atual realidade organizacional, embora muitas organizações que conhecemos ainda estejam com a gestão voltada para a Era Industrial, ou seja, possuem mais "chefes" do que líderes.
As organizações precisam entender que a busca por produtividade, crescimento, satisfação dos clientes e lucros, passam necessariamente por uma bem elaborada Gestão de Pessoas. Para isso, se faz necessário a eliminação dos chamados "chefes de processos" além é claro, de uma boa política de captação e retenção de pessoas. Essas estratégias fazem parte de uma mudança comportamental dentro das organizações, como forma de torná-las mais humanitárias de maneira a despertar nas pessoas o desejo de se trabalhar na instituição e, através dela, alcançar seus objetivos pessoais. Afinal, nunca é demais lembrar que os objetivos estratégicos de uma organização só serão alcançados quando estes estiverem alinhados com os objetivos pessoais de seus colaboradores.
O trabalhador só se vê como parte integrante de uma organização, só "veste a camisa", ou seja, só se compromete de verdade com os objetivos e as metas dessa organização, quando tem o perfeito entendimento da missão, da visão e dos valores dessa organização.
Ter objetivos bem definidos, ser transparente em sua gestão, oferecer condições de trabalho adequadas, uma boa remuneração e uma bem elaborada política de Gestão de Pessoas, são pré-requisitos essenciais para qualquer organização que visa buscar, a partir da melhoria do clima organizacional, sua sustentabilidade no mercado.
Portanto, caríssimos leitores, se sua organização está recheada de "chefes de processos", prepare-se: pois ela pode estar fadada ao fracasso. A dinâmica do mundo moderno não oferece espaço para este tipo medieval de gestão organizacional e como aconteceu com o Titanic, se ela afundar, certamente levará a todos com ela.
Por Eduardo Frederico
Ter em seus quadros pessoas capacitadas tecnicamente para gerir os processos, é de certa forma essencial, porém não é mais fator preponderante para o sucesso de uma empresa. Embora saibamos que a maioria das organizações do mundo moderno ainda classifica o processo como sendo fundamental para o alcance de seus objetivos, é sabido que focar apenas o processo não garante por si só o sucesso da organização. Vivemos hoje, no que chamamos de "Era do Conhecimento" e a gestão desse conhecimento deve ser administrada tanto quanto a gestão dos processos organizacionais.
É nesse contexto que entra a decisiva participação da liderança, diferentemente daquela existente na Era Industrial, onde o capital humano era visto como um mero recurso do processo, ou seja, sem as mínimas condições de trabalho. Caso não estivesse produtivo, o trabalhador poderia facilmente ser substituído, como se fazem com as máquinas e os equipamentos defeituosos. Nesse caso, justificava-se a presença de um "chefe", supervisionando os processos e cobrando os resultados, comportamento que não se encaixa mais na atual realidade organizacional, embora muitas organizações que conhecemos ainda estejam com a gestão voltada para a Era Industrial, ou seja, possuem mais "chefes" do que líderes.
As organizações precisam entender que a busca por produtividade, crescimento, satisfação dos clientes e lucros, passam necessariamente por uma bem elaborada Gestão de Pessoas. Para isso, se faz necessário a eliminação dos chamados "chefes de processos" além é claro, de uma boa política de captação e retenção de pessoas. Essas estratégias fazem parte de uma mudança comportamental dentro das organizações, como forma de torná-las mais humanitárias de maneira a despertar nas pessoas o desejo de se trabalhar na instituição e, através dela, alcançar seus objetivos pessoais. Afinal, nunca é demais lembrar que os objetivos estratégicos de uma organização só serão alcançados quando estes estiverem alinhados com os objetivos pessoais de seus colaboradores.
O trabalhador só se vê como parte integrante de uma organização, só "veste a camisa", ou seja, só se compromete de verdade com os objetivos e as metas dessa organização, quando tem o perfeito entendimento da missão, da visão e dos valores dessa organização.
Ter objetivos bem definidos, ser transparente em sua gestão, oferecer condições de trabalho adequadas, uma boa remuneração e uma bem elaborada política de Gestão de Pessoas, são pré-requisitos essenciais para qualquer organização que visa buscar, a partir da melhoria do clima organizacional, sua sustentabilidade no mercado.
Portanto, caríssimos leitores, se sua organização está recheada de "chefes de processos", prepare-se: pois ela pode estar fadada ao fracasso. A dinâmica do mundo moderno não oferece espaço para este tipo medieval de gestão organizacional e como aconteceu com o Titanic, se ela afundar, certamente levará a todos com ela.
Por Eduardo Frederico
Gestores gastam mais de 50% do tempo em atividades de "apagar fogo"
Uma percepção constante nas empresas é de que todos os processos e sistemas funcionam bem, mas os resultados esperados deixam a desejar. Entre as principais causas do problema, está a atuação dos gestores que gastam 59% do tempo em atividades de "apagar fogo". De acordo com a experiência dos diretores da consultoria empresarial ProGeps, essa demanda divide-se na resolução de problemas (29%) e em atividades administrativas (30%), como reuniões, despacho de papelada, checagem de e-mail e telefonemas.
Já atividades importantes, como treinamento e coaching de seus subordinados, ocupam somente 1% do horário de trabalho dos gestores. A gestão propriamente dita ocupa apenas 16% do tempo desses profissionais, índice que representa menos da metade do valor considerado adequado (35%), segundo especialistas da consultoria. Como resultado disso, o levantamento aponta que a produtividade média alcançada pelas organizações é de 60%, ou seja, há um desperdício de cerca de 30% no potencial produtivo das empresas, considerando que entre 5 e 10% constituem perdas irrecuperáveis.
A falta de planejamento e o baixo mentoring e acompanhamento que recebem de seus superiores com relação às suas atividades do dia-a-dia são as principais causas do desperdício de tempo dos gestores. Com isso, não surpreende que as informações da ProGeps apontem como entraves à produtividade nas corporações problemas relacionados à estrutura organizacional, processos, sistemas, qualificação, competência de gestão e tecnologia.
"Quando chegamos a uma empresa, o que vemos é redundância, falta de objetividade entre departamentos, falta de visão e alinhamento. Trata-se de um conjunto de coisas que têm que trabalhar em harmonia", explica o presidente da ProGeps, Elzo Guarnieri. As organizações geralmente tendem a acreditar que a solução para o aumento da produtividade está em novos investimentos, principalmente em sistemas de gestão automatizados.
Entretanto, segundo a avaliação da ProGeps, a execução de um projeto bem estruturado e, principalmente, focado nos pontos críticos e problemáticos (não necessariamente na empresa como um todo), pode diminuir em cerca de 20% o desperdício, sem recorrer a esse recurso. "É necessário trabalhar de baixo para cima, "mãos na massa", entrar nos detalhes e, como isso sempre, de alguma maneira, se reflete nas pessoas, ter um programa dirigido para todo o universo coberto pelo trabalho de melhoria. Além de implantar as mudanças, temos que torná-las sustentáveis", conclui Guarnieri. Ou seja, implantar corrige o problema, mas não assegura o aculturamento das mudanças e novas rotinas de trabalho.
Fonte: Assessoria de Imprensa ProGeps
Já atividades importantes, como treinamento e coaching de seus subordinados, ocupam somente 1% do horário de trabalho dos gestores. A gestão propriamente dita ocupa apenas 16% do tempo desses profissionais, índice que representa menos da metade do valor considerado adequado (35%), segundo especialistas da consultoria. Como resultado disso, o levantamento aponta que a produtividade média alcançada pelas organizações é de 60%, ou seja, há um desperdício de cerca de 30% no potencial produtivo das empresas, considerando que entre 5 e 10% constituem perdas irrecuperáveis.
A falta de planejamento e o baixo mentoring e acompanhamento que recebem de seus superiores com relação às suas atividades do dia-a-dia são as principais causas do desperdício de tempo dos gestores. Com isso, não surpreende que as informações da ProGeps apontem como entraves à produtividade nas corporações problemas relacionados à estrutura organizacional, processos, sistemas, qualificação, competência de gestão e tecnologia.
"Quando chegamos a uma empresa, o que vemos é redundância, falta de objetividade entre departamentos, falta de visão e alinhamento. Trata-se de um conjunto de coisas que têm que trabalhar em harmonia", explica o presidente da ProGeps, Elzo Guarnieri. As organizações geralmente tendem a acreditar que a solução para o aumento da produtividade está em novos investimentos, principalmente em sistemas de gestão automatizados.
Entretanto, segundo a avaliação da ProGeps, a execução de um projeto bem estruturado e, principalmente, focado nos pontos críticos e problemáticos (não necessariamente na empresa como um todo), pode diminuir em cerca de 20% o desperdício, sem recorrer a esse recurso. "É necessário trabalhar de baixo para cima, "mãos na massa", entrar nos detalhes e, como isso sempre, de alguma maneira, se reflete nas pessoas, ter um programa dirigido para todo o universo coberto pelo trabalho de melhoria. Além de implantar as mudanças, temos que torná-las sustentáveis", conclui Guarnieri. Ou seja, implantar corrige o problema, mas não assegura o aculturamento das mudanças e novas rotinas de trabalho.
Fonte: Assessoria de Imprensa ProGeps
Experiências
De volta ao meu BLOG. As vezes paro, devido ao grande fluxo de trabalho!! Me desculpem.
Essa semana foi bacana, pude passar um consultoria das atividades de um supervisor para um cliente contratante da minha empresa, que está montando o call center. Percebemos o quanto sabemos e o quanto o nosso conhecimento fica retido se não colocarmos em prática. Foi fantástico. Isso tbm é papel de um líder, passar seu conhecimento e perceber o quanto você pode desenvolver as pessoas. O que vc aprende precisa ser repassado, pois a cada dia você aprende mais. As experiências precisam de trocas, pois assim o convívio ao profissionalismo é o resultado. O feedback é sempre positivo. Ontem tbm precisei sentar com um dos meus colaboradores, pois o mesmo me chamou de irônico e ameaçador. Já postei aqui um post, sobre liderança tirana. Penso que m determinados momentos precisamos ser um líder tirano, pois algumas pessoas so entendem assim ou precisam disso para amadurecerem. É comum em sua equipe, ter aquele pessoa mais imatura, lembrando que para algumas coisas. Prego a maturidade sempre, pois sei que em algum momento vou precisar dele para alguma coisa. E não posso ter uma pessoa cheia de medos, mimos ou vontades que não podem ser atendidas. Para esclarecer tudo, uma conversa individual, franca e direta. Nunca vou passar a mão na cabeça, mas nós líder, temos que ter a humildade em dizer que erramos. Isso faz uma grande diferença. Pedir desculpas por algum erro é mais do que correto. Enfim, tivemos uma boa conversa e ratifiquei, que para aquele caso em específico não existia necessidade de irônicas e ameaças, pois sempre fui um líder que cumpre o que promete e adoro desafios. O importante nesse tipo de conversa é que o colcaborar entenda que queremos apenas o BEM dele, pois precisamos dele. E como sempre digo aos meus colaboradores: enquanto eu estiver lhe cobrando, pegando no seu pé para seu desenvolvimento, é pq acredito em você. No momento que vc sentir que não existe mais essa cobrança, preocupe-se, pois não terá mais a mesma importância para a minha equipe e a prioridade não será mais você! Por isso o líder precisa cobrar, precisa acompanhar junto do seu liderado, pois sempre existe uma possibilidade de mudança, que pode partir de você como líder!! ME SINTO BEM!! Muito bem, porque consigo enxergar os meus resultados nas pessoas!
Walter Chianca.
Essa semana foi bacana, pude passar um consultoria das atividades de um supervisor para um cliente contratante da minha empresa, que está montando o call center. Percebemos o quanto sabemos e o quanto o nosso conhecimento fica retido se não colocarmos em prática. Foi fantástico. Isso tbm é papel de um líder, passar seu conhecimento e perceber o quanto você pode desenvolver as pessoas. O que vc aprende precisa ser repassado, pois a cada dia você aprende mais. As experiências precisam de trocas, pois assim o convívio ao profissionalismo é o resultado. O feedback é sempre positivo. Ontem tbm precisei sentar com um dos meus colaboradores, pois o mesmo me chamou de irônico e ameaçador. Já postei aqui um post, sobre liderança tirana. Penso que m determinados momentos precisamos ser um líder tirano, pois algumas pessoas so entendem assim ou precisam disso para amadurecerem. É comum em sua equipe, ter aquele pessoa mais imatura, lembrando que para algumas coisas. Prego a maturidade sempre, pois sei que em algum momento vou precisar dele para alguma coisa. E não posso ter uma pessoa cheia de medos, mimos ou vontades que não podem ser atendidas. Para esclarecer tudo, uma conversa individual, franca e direta. Nunca vou passar a mão na cabeça, mas nós líder, temos que ter a humildade em dizer que erramos. Isso faz uma grande diferença. Pedir desculpas por algum erro é mais do que correto. Enfim, tivemos uma boa conversa e ratifiquei, que para aquele caso em específico não existia necessidade de irônicas e ameaças, pois sempre fui um líder que cumpre o que promete e adoro desafios. O importante nesse tipo de conversa é que o colcaborar entenda que queremos apenas o BEM dele, pois precisamos dele. E como sempre digo aos meus colaboradores: enquanto eu estiver lhe cobrando, pegando no seu pé para seu desenvolvimento, é pq acredito em você. No momento que vc sentir que não existe mais essa cobrança, preocupe-se, pois não terá mais a mesma importância para a minha equipe e a prioridade não será mais você! Por isso o líder precisa cobrar, precisa acompanhar junto do seu liderado, pois sempre existe uma possibilidade de mudança, que pode partir de você como líder!! ME SINTO BEM!! Muito bem, porque consigo enxergar os meus resultados nas pessoas!
Walter Chianca.
sexta-feira, 12 de março de 2010
Sugestões de filmes que abordam LIDERANÇA
A qualquer preço - Liderança, justiça, desenvolvimento sustentado
O espelho tem duas faces - Liderança educadora, educação, atitudes do professor
O gladiador - Estratégia, trabalho em equipe, liderança
Vida de inseto - Liderança, trabalho em equipe, busca de sonho, determinação
Jamaica abaixo de zero - Espírito de equipe, liderança
Ensaio de orquestra - Espírito de equipe, liderança e desenvolvimento de equipe
Ducks II - Liderança, equipe, identidade
O espelho tem duas faces - Liderança educadora, educação, atitudes do professor
O gladiador - Estratégia, trabalho em equipe, liderança
Vida de inseto - Liderança, trabalho em equipe, busca de sonho, determinação
Jamaica abaixo de zero - Espírito de equipe, liderança
Ensaio de orquestra - Espírito de equipe, liderança e desenvolvimento de equipe
Ducks II - Liderança, equipe, identidade
Três funções de um líder
Explorar
A essência e a força de explorar são encontradas em uma visão e uma missão instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior do futuro. Traz a cultura impregnada e empolgada com um propósito transcendente e fora do comum. Mas em relação a quê? A atender as necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse. Explorar, deste modo, vincula seu sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse, através de um plano estratégico. Denomino-o caminho estratégico.
Alinhar
A segunda atividade de um líder é alinhar. Ela consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. Eles não interferem nelas, não concorrem com ela e não as dominam. Só existem por uma razão – colaborar com ela. Sem sombra de dúvida, a maior alavancagem do princípio de alinhamento ocorre quando seu pessoal está alinhado a sua missão, visão e estratégia. Quando as pessoas compreendem plenamente as necessidades, quando compartilham um poderoso compromisso de realizar a visão, quando são convidadas a criar e a aperfeiçoar de forma contínua as estruturas e os sistemas que atenderão a estas necessidades, você obteve o alinhamento. Sem estas condições humanas, você pode obter uma qualidade de classe mundial; tudo que você tem são programas frágeis. Enfim, precisamos aprender que programas e sistemas são vitais, contudo são pessoas que desenvolvem.
Dar autonomia (empowerment)
A terceira atividade de um líder é dar autonomia. O que isto significa? As pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando você obtém o verdadeiro alinhamento à visão e à missão comuns, começa desenvolver as missões em conjunto com estas pessoas. Missão e objetivos individuais se mesclam à missão da organização. Quando estes dois processos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessário e coerentes co os princípios acordados, a fim da realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso é o que entendemos por dar autonomia (empowerment).
A essência e a força de explorar são encontradas em uma visão e uma missão instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior do futuro. Traz a cultura impregnada e empolgada com um propósito transcendente e fora do comum. Mas em relação a quê? A atender as necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse. Explorar, deste modo, vincula seu sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse, através de um plano estratégico. Denomino-o caminho estratégico.
Alinhar
A segunda atividade de um líder é alinhar. Ela consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. Eles não interferem nelas, não concorrem com ela e não as dominam. Só existem por uma razão – colaborar com ela. Sem sombra de dúvida, a maior alavancagem do princípio de alinhamento ocorre quando seu pessoal está alinhado a sua missão, visão e estratégia. Quando as pessoas compreendem plenamente as necessidades, quando compartilham um poderoso compromisso de realizar a visão, quando são convidadas a criar e a aperfeiçoar de forma contínua as estruturas e os sistemas que atenderão a estas necessidades, você obteve o alinhamento. Sem estas condições humanas, você pode obter uma qualidade de classe mundial; tudo que você tem são programas frágeis. Enfim, precisamos aprender que programas e sistemas são vitais, contudo são pessoas que desenvolvem.
Dar autonomia (empowerment)
A terceira atividade de um líder é dar autonomia. O que isto significa? As pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando você obtém o verdadeiro alinhamento à visão e à missão comuns, começa desenvolver as missões em conjunto com estas pessoas. Missão e objetivos individuais se mesclam à missão da organização. Quando estes dois processos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessário e coerentes co os princípios acordados, a fim da realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso é o que entendemos por dar autonomia (empowerment).
Feed Back
Feedback são informações que obtemos acerca de nossas atitudes, comportamentos e desempenho, que nos indicam como impactamos os demais. É como olhar-se no espelho; assim como o espelho nos ajuda a melhorar nossa imagem, o feedback nos ajuda a melhorar nossas atitudes e comportamentos. Portanto, se queremos atingir nosso melhor desempenho,
precisamos de feedback.
A diferença entre uma relação de trabalho eficaz e produtiva, onde todos compreendam o que se espera de cada um, e relações tensas e desgastantes, que geram retrabalho e queda de qualidade, pode residir na prática de dar e receber feedback de forma eficaz. Portanto, não há que se subestimar a sua importância; o feedback é fundamental em situações que envolvam trabalho em equipe, gestão e desenvolvimento de pessoas, aprendizado e clima
organizacional, para citar apenas algumas. É uma poderosa ferramenta para:
• Direcionar o foco das pessoas
• Incentivar e reforçar o bom desempenho
• Oferecer alternativas para mudar um comportamento que não se deseja ver
repetido, e trabalhar com mais eficácia no futuro
• Incentivar as pessoas a buscarem o desenvolvimento
A prática do feedback, entretanto, requer o desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal pois, quando mal aplicado, o feedback pode resultar em verdadeiro desastre. E, para tanto...
EXISTE FÓRMULA?
Sim, existe. E é quase sempre infalível.
1 - Seja oportuno: Para que seu feedback seja eficaz, ele deve ser antes de mais nada, absorvido por quem o recebe. Portanto, é preciso ser oportuno e saber o momento adequado de transmiti-lo. O ideal é que o feedback seja dado logo após a ocorrência de um fato. Desta forma, será possível resgatar ações e comportamentos ainda presentes para os envolvidos. No entanto, recomenda-se que esta conversa ocorra quando os ânimos estiverem sob controle. Em certos processos, recomenda-se que uma reunião formal de feedback seja realizada, mas no nosso dia-a-dia podemos manter a cultura de dar e receber feedback; as pessoas são mais abertas e receptivas ao feedback, especialmente quando sabem que, também delas, espera-se receber feedback.
2 - Baseie-se em fatos concretos: O feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais. Não "assuma" nada em relação ao desempenho e ações alheios. Formule o seu feedback seguindo uma seqüência lógica: ele deve ser fundamentado em fatos concretos, e mencionar o impacto da ação sobre os negócios e as pessoas. A fórmula, portanto, do feedback eficaz, é: fato concreto + ação específica + conseqüência favorável.
FEEDBACK PARA MELHORIA
Os profissionais envolvidos com desenvolvimento de pessoas, como é o meu caso, não se encantam muito com o termo "feedback negativo". Preferimos defender o "feedback para melhoria", aplicado quando o resultado da ação não foi o desejável. A intenção do feedback não é criticar, mas especialmente, apontar possibilidades de que o erro não seja repetido.
Para que o seu feedback seja melhor assimilado, e possa servir comoreferencial para situações futuras, utilize a fórmula: fato concreto + açãoespecífica + conseqüência indesejada, agregando mais um componente: a sugestão de melhoria. Esta sugestão pode ser sua, ou pode ser uma reflexão conjunta, sua e do seu interlocutor, buscando formas de que a conseqüência
indesejada não mais se repita.
Um ponto importante a se considerar, é que, em todos os casos, é sempre bom ressaltar as ações e comportamentos positivos de quem recebe o feedback. Afinal, o feedback para melhoria tem o intuito de corrigir um
comportamento que você não quer ver repetido, ao mesmo tempo em que incentiva a pessoa a se desenvolver.
Estas observações podem parecer muito simples à primeira vista. Mas é preciso muito treino e autocontrole, para aplicar sempre o feedback eficaz, ainda mais em se tratando de ações que ocasionaram conseqüências
desastrosas!!
APRENDENDO A LIDAR COM O FEEDBACK “NEGATIVO”
Quando recebemos um feedback que não gostamos, nossa tendência é interpretar como algo negativo. É preciso saber lidar com a verdade, quando esta não nos rende homenagens... O nosso desafio é mudar o enfoque: entender que a crítica pode ser um indicador de caminhos para a mudança. O fato de nossas ações serem criticadas, nos indica, no mínimo, que elas não
surtiram o efeito planejado. Quer melhor indicação para revermos nossa estratégia?
A primeira reação normal e humana é a negação. Muitos reagem com revolta ou indiferença, mas temos que nos educar para reagir ao feedback com racionalização, avaliando a crítica, vendo onde ela pode ser aproveitada. A aceitação do feedback que nos aponta nossas falhas não é um indicativo que você concordou com a análise do outro, mas sim que passou a considerar a análise do outro como indicação de possíveis caminhos, que você se predispõe a explorar. Neste sentido, o feedback é sempre positivo. Acredito firmemente nestes conceitos. E, por isso mesmo, estou à disposição para receber seu feedback. E com sugestões de melhoria, por que não?
Mas antes, quero concluir citando Sartre: ele dizia que "não importa o que os outros fazem a você. O que importa é o que você faz, com o que fazem a você.” Pense nisso...
Por Liz Bittar em 03.05.06
precisamos de feedback.
A diferença entre uma relação de trabalho eficaz e produtiva, onde todos compreendam o que se espera de cada um, e relações tensas e desgastantes, que geram retrabalho e queda de qualidade, pode residir na prática de dar e receber feedback de forma eficaz. Portanto, não há que se subestimar a sua importância; o feedback é fundamental em situações que envolvam trabalho em equipe, gestão e desenvolvimento de pessoas, aprendizado e clima
organizacional, para citar apenas algumas. É uma poderosa ferramenta para:
• Direcionar o foco das pessoas
• Incentivar e reforçar o bom desempenho
• Oferecer alternativas para mudar um comportamento que não se deseja ver
repetido, e trabalhar com mais eficácia no futuro
• Incentivar as pessoas a buscarem o desenvolvimento
A prática do feedback, entretanto, requer o desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal pois, quando mal aplicado, o feedback pode resultar em verdadeiro desastre. E, para tanto...
EXISTE FÓRMULA?
Sim, existe. E é quase sempre infalível.
1 - Seja oportuno: Para que seu feedback seja eficaz, ele deve ser antes de mais nada, absorvido por quem o recebe. Portanto, é preciso ser oportuno e saber o momento adequado de transmiti-lo. O ideal é que o feedback seja dado logo após a ocorrência de um fato. Desta forma, será possível resgatar ações e comportamentos ainda presentes para os envolvidos. No entanto, recomenda-se que esta conversa ocorra quando os ânimos estiverem sob controle. Em certos processos, recomenda-se que uma reunião formal de feedback seja realizada, mas no nosso dia-a-dia podemos manter a cultura de dar e receber feedback; as pessoas são mais abertas e receptivas ao feedback, especialmente quando sabem que, também delas, espera-se receber feedback.
2 - Baseie-se em fatos concretos: O feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais. Não "assuma" nada em relação ao desempenho e ações alheios. Formule o seu feedback seguindo uma seqüência lógica: ele deve ser fundamentado em fatos concretos, e mencionar o impacto da ação sobre os negócios e as pessoas. A fórmula, portanto, do feedback eficaz, é: fato concreto + ação específica + conseqüência favorável.
FEEDBACK PARA MELHORIA
Os profissionais envolvidos com desenvolvimento de pessoas, como é o meu caso, não se encantam muito com o termo "feedback negativo". Preferimos defender o "feedback para melhoria", aplicado quando o resultado da ação não foi o desejável. A intenção do feedback não é criticar, mas especialmente, apontar possibilidades de que o erro não seja repetido.
Para que o seu feedback seja melhor assimilado, e possa servir comoreferencial para situações futuras, utilize a fórmula: fato concreto + açãoespecífica + conseqüência indesejada, agregando mais um componente: a sugestão de melhoria. Esta sugestão pode ser sua, ou pode ser uma reflexão conjunta, sua e do seu interlocutor, buscando formas de que a conseqüência
indesejada não mais se repita.
Um ponto importante a se considerar, é que, em todos os casos, é sempre bom ressaltar as ações e comportamentos positivos de quem recebe o feedback. Afinal, o feedback para melhoria tem o intuito de corrigir um
comportamento que você não quer ver repetido, ao mesmo tempo em que incentiva a pessoa a se desenvolver.
Estas observações podem parecer muito simples à primeira vista. Mas é preciso muito treino e autocontrole, para aplicar sempre o feedback eficaz, ainda mais em se tratando de ações que ocasionaram conseqüências
desastrosas!!
APRENDENDO A LIDAR COM O FEEDBACK “NEGATIVO”
Quando recebemos um feedback que não gostamos, nossa tendência é interpretar como algo negativo. É preciso saber lidar com a verdade, quando esta não nos rende homenagens... O nosso desafio é mudar o enfoque: entender que a crítica pode ser um indicador de caminhos para a mudança. O fato de nossas ações serem criticadas, nos indica, no mínimo, que elas não
surtiram o efeito planejado. Quer melhor indicação para revermos nossa estratégia?
A primeira reação normal e humana é a negação. Muitos reagem com revolta ou indiferença, mas temos que nos educar para reagir ao feedback com racionalização, avaliando a crítica, vendo onde ela pode ser aproveitada. A aceitação do feedback que nos aponta nossas falhas não é um indicativo que você concordou com a análise do outro, mas sim que passou a considerar a análise do outro como indicação de possíveis caminhos, que você se predispõe a explorar. Neste sentido, o feedback é sempre positivo. Acredito firmemente nestes conceitos. E, por isso mesmo, estou à disposição para receber seu feedback. E com sugestões de melhoria, por que não?
Mas antes, quero concluir citando Sartre: ele dizia que "não importa o que os outros fazem a você. O que importa é o que você faz, com o que fazem a você.” Pense nisso...
Por Liz Bittar em 03.05.06
terça-feira, 2 de março de 2010
LIDERANÇA Coach: Construindo equipes poderosas.
O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competências individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados.
Entretanto, não basta decidir ser um Líder Coach para começar a agir como tal. É necessário que se faça um grande trabalho de autoconhecimento e estabeleça junto à equipe um clima de respeito e confiança.
É muito importa que o líder compreenda seu papel no contexto da organização, pois a verdadeira liderança não pode ser concedida, nomeada ou atribuída. Deve ser conquistada.
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados, está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização.
Podemos estabelecer como ações de coaching:
- A criação de um clima que melhora o desempenho e os resultados.
- Ajudar o liderado a dar o melhor de si.
- Orientar o liderado a tomar as decisões corretas.
- Encorajar a melhoria do desempenho.
- Fazer com que o liderado seja o responsável pelos desafios e objetivos estabelecidos para si mesmo.
O líder só conseguirá propiciar um ambiente favorável ao desenvolvimento de sua equipe se tiver uma boa capacidade de comunicação, criando empatia e percebendo que cada liderado possui necessidades e formas diferentes de interação.
Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da competência emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como coach, bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas vulnerabilidades caracteriza no líder uma admirável habilidade para escolher o momento oportuno de perguntar e ouvir.
Não é somente fazendo perguntas que se caracteriza um bom Líder Coach. A forma como direciona a pergunta é fundamental para obter de seu liderado um novo olhar sobre o assunto. Deve identificar o nível de realidade que está prendendo o liderado a uma crença e através de perguntas, fazê-lo entender o problema sob uma nova ótica, permitindo-o enxergar diferentes soluções onde antes parecia não haver muitas alternativas.
O Líder Coach precisa ter tranquilidade para não "atropelar" o amadurecimento do liderado. Precisa aguardar certo tempo, para que o liderado conquiste seus resultados e cresça emocionalmente. Dessa forma, as conquistas terão mais valor e ficarão marcadas na memória do liderado.
É fundamental que o Líder Coach entenda o "tempo certo" de cada liderado. Agir impacientemente e resolver o assunto por ele fará com que a conquista não tenha valor, tendo como resultado a perda de horas e momentos preciosos. Também não deve aguardar demais sob o risco de perder um tempo demasiado e que talvez não possa ser recuperado lá na frente.
Esse tempo deverá ser mediado através de um assertivo processo de feedback, permitindo ao liderado uma oportunidade constante de analisar seu comportamento, crenças e hábitos.
O processo de dar e receber feedback é um componente importante da aprendizagem no coaching sem o qual não há aprendizado. Feedback é a oportunidade que se tem de transmitir as próprias percepções sobre o liderado, alimentando a relação pessoal e profissional no coaching para que ela seja mais satisfatória para ambos. Portanto, o processo requer que o líder confie no liderado, respeite sua capacidade crítica e reconheça sua total responsabilidade pelo resultado final.
O fator preponderante para a mudança de comportamento ou a aquisição de novas competências pelo liderado é ele se conhecer mais profundamente, e nesse processo o Líder Coach tem uma atuação fundamental.
A questão é: Será que o líder está preparado para isso? Ele está preparado para escutar? Para questionar? Ou seja, ele se conhece profundamente?
Se o líder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si próprio, o líder já trabalhou isso em si? O líder está preparado para ouvir? Consegue evitar distrações? Consegue ouvir e escutar a mensagem por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e não-verbais do liderado? Mostra-se interessado e atento? É receptivo? Ao responder, o faz baseado na mensagem ou na forma como o liderado comunica-se? Permite que o liderado finalize sua exposição? Busca respostas antes de entender completamente a situação? Consegue perceber se está, ele próprio, preso apenas a um nível de entendimento sobre o problema?
Ao responder às questões acima, o líder executa um verdadeiro trabalho de autoconsciência acerca do seu preparo para lidar com o processo de coaching. Se esse processo é baseado na confiança, a postura do líder frente ao liderado é de vital importância para o sucesso da atividade, sem a qual as ações de mudança por parte do liderado serão efêmeras, mal formuladas ou tomarão apenas o rumo de um falso início.
Para que o papel desempenhado pelo líder no processo de coaching alcance os resultados desejados ele deve, primeiramente, conhecer a si próprio, o que significa separar quem ele é e quem ele deseja ser do que o mundo pensa que ele é e quer que ele seja.
Fonte: www.rh.com.br
Por: Alberto Pirró Ruggiero
Entretanto, não basta decidir ser um Líder Coach para começar a agir como tal. É necessário que se faça um grande trabalho de autoconhecimento e estabeleça junto à equipe um clima de respeito e confiança.
É muito importa que o líder compreenda seu papel no contexto da organização, pois a verdadeira liderança não pode ser concedida, nomeada ou atribuída. Deve ser conquistada.
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados, está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização.
Podemos estabelecer como ações de coaching:
- A criação de um clima que melhora o desempenho e os resultados.
- Ajudar o liderado a dar o melhor de si.
- Orientar o liderado a tomar as decisões corretas.
- Encorajar a melhoria do desempenho.
- Fazer com que o liderado seja o responsável pelos desafios e objetivos estabelecidos para si mesmo.
O líder só conseguirá propiciar um ambiente favorável ao desenvolvimento de sua equipe se tiver uma boa capacidade de comunicação, criando empatia e percebendo que cada liderado possui necessidades e formas diferentes de interação.
Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da competência emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como coach, bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas vulnerabilidades caracteriza no líder uma admirável habilidade para escolher o momento oportuno de perguntar e ouvir.
Não é somente fazendo perguntas que se caracteriza um bom Líder Coach. A forma como direciona a pergunta é fundamental para obter de seu liderado um novo olhar sobre o assunto. Deve identificar o nível de realidade que está prendendo o liderado a uma crença e através de perguntas, fazê-lo entender o problema sob uma nova ótica, permitindo-o enxergar diferentes soluções onde antes parecia não haver muitas alternativas.
O Líder Coach precisa ter tranquilidade para não "atropelar" o amadurecimento do liderado. Precisa aguardar certo tempo, para que o liderado conquiste seus resultados e cresça emocionalmente. Dessa forma, as conquistas terão mais valor e ficarão marcadas na memória do liderado.
É fundamental que o Líder Coach entenda o "tempo certo" de cada liderado. Agir impacientemente e resolver o assunto por ele fará com que a conquista não tenha valor, tendo como resultado a perda de horas e momentos preciosos. Também não deve aguardar demais sob o risco de perder um tempo demasiado e que talvez não possa ser recuperado lá na frente.
Esse tempo deverá ser mediado através de um assertivo processo de feedback, permitindo ao liderado uma oportunidade constante de analisar seu comportamento, crenças e hábitos.
O processo de dar e receber feedback é um componente importante da aprendizagem no coaching sem o qual não há aprendizado. Feedback é a oportunidade que se tem de transmitir as próprias percepções sobre o liderado, alimentando a relação pessoal e profissional no coaching para que ela seja mais satisfatória para ambos. Portanto, o processo requer que o líder confie no liderado, respeite sua capacidade crítica e reconheça sua total responsabilidade pelo resultado final.
O fator preponderante para a mudança de comportamento ou a aquisição de novas competências pelo liderado é ele se conhecer mais profundamente, e nesse processo o Líder Coach tem uma atuação fundamental.
A questão é: Será que o líder está preparado para isso? Ele está preparado para escutar? Para questionar? Ou seja, ele se conhece profundamente?
Se o líder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si próprio, o líder já trabalhou isso em si? O líder está preparado para ouvir? Consegue evitar distrações? Consegue ouvir e escutar a mensagem por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e não-verbais do liderado? Mostra-se interessado e atento? É receptivo? Ao responder, o faz baseado na mensagem ou na forma como o liderado comunica-se? Permite que o liderado finalize sua exposição? Busca respostas antes de entender completamente a situação? Consegue perceber se está, ele próprio, preso apenas a um nível de entendimento sobre o problema?
Ao responder às questões acima, o líder executa um verdadeiro trabalho de autoconsciência acerca do seu preparo para lidar com o processo de coaching. Se esse processo é baseado na confiança, a postura do líder frente ao liderado é de vital importância para o sucesso da atividade, sem a qual as ações de mudança por parte do liderado serão efêmeras, mal formuladas ou tomarão apenas o rumo de um falso início.
Para que o papel desempenhado pelo líder no processo de coaching alcance os resultados desejados ele deve, primeiramente, conhecer a si próprio, o que significa separar quem ele é e quem ele deseja ser do que o mundo pensa que ele é e quer que ele seja.
Fonte: www.rh.com.br
Por: Alberto Pirró Ruggiero
Delegue atividades aos talentos, mas sem assustar.
No meio organizacional que exige cada vez mais dos profissionais, centralizar atividades em torno de si pode significar o fracasso de um projeto ou mesmo "comprar" uma passagem rumo ao estresse. Por essa razão, cada vez mais as lideranças buscam descentralizar atividades e delegam aos seus subordinados tarefas que quando somadas, resultarão em uma equipe que atenda às expectativas da organização. O problema é que alguns gestores simplesmente "descarregam" as atividades sem terem a preocupação de saber se o profissional conseguirá ou não realizar o trabalho solicitado. A seguir algumas dicas que podem ajudar os talentos da sua equipe a atingir ou superar metas.
1 - Antes de delegar uma atividade a um colaborador, veja se ele realmente tem condições de realizá-la. Isso, porque ele pode estar com outras ações que precisam ser entregues com urgência. Para que não ocorra imprevistos e o trabalho não seja entregue na data prevista, converse com o profissional.
2 - Para que o desempenho do colaborador seja positivo, o gestor precisa determinar as prioridades. Caso contrário, a pessoa que recebeu a atividade pode tentar fazer tudo "ao mesmo" tempo e não concluir trabalho algum até as dadas estabelecidas.
3 - Quando delegar uma atividade, pergunte ao subordinado se ele tem alguma dúvida. Reveja os pontos mais "delicados" a serem cumpridos.
4 - Ao repassar uma atividade ao membro da sua equipe, o gestor deve estar disposto a ouvir o profissional, se durante o processo surgir algum imprevisto que comprometa o andamento do trabalho. Mas, lembre ao profissional que ele tem livre arbítrio para tomar iniciativas.
5 - Para atender a todos os profissionais que fazem parte da sua equipe, estabeleça um dia e um horário em que eles poderão consultá-lo. Isso evitará que questões pequenas acumulem-se e se tornem um problema grande no final do percurso. Escolha um dia em que o movimento do seu departamento seja mais tranqüilo, pois assim quem tiver dúvidas ou enfrenta alguma dificuldade, terá a oportunidade solucionar pendências.
6 - Os canais de comunicação interna são "bem vindos" a qualquer momento. Utilize, por exemplo, o e-mail corporativo, para disseminar uma informação relevante ao andamento da performance da sua equipe.
7 - Os liderados também podem e devem utilizar o e-mail corporativo para tirar dúvidas tanto com o gestor quanto com os demais colegas de trabalho. Isso pode ser feito, caso a pessoa precise de algum documento que pode ser enviado em anexo, por exemplo.
8 - Se uma atividade for prioridade absoluta e o volume de trabalho do colaborador for significativo, nada impede que o gestor convide outro liderado para dar suporte ao colega em enfrenta um "sufoco" temporário.
9 - O reconhecimento é um dos fatores que influencia os membros da equipe a enfrentarem desafios e a superá-los. Por isso, na qualidade de gestor, fazer um elogio a um membro da sua equipe pode fazer a diferença na performance do profissional.
10 - Quando uma equipe conquista uma vitória, essa deve ser celebrada entre todos os membros, já que cada um executa sua atividade para que os objetivos sejam alcançados. Contudo, se um projeto não obteve o êxito esperado, é o momento de o que ocorreu e isso também devem ser compartilhados por todos, pois isso permitirá que novas estratégias sejam adotadas. Vitórias ou erros fazem parte do dia a dia de qualquer empresa.
Fonte: www.rh.com.br
Por Patricia Bispo
1 - Antes de delegar uma atividade a um colaborador, veja se ele realmente tem condições de realizá-la. Isso, porque ele pode estar com outras ações que precisam ser entregues com urgência. Para que não ocorra imprevistos e o trabalho não seja entregue na data prevista, converse com o profissional.
2 - Para que o desempenho do colaborador seja positivo, o gestor precisa determinar as prioridades. Caso contrário, a pessoa que recebeu a atividade pode tentar fazer tudo "ao mesmo" tempo e não concluir trabalho algum até as dadas estabelecidas.
3 - Quando delegar uma atividade, pergunte ao subordinado se ele tem alguma dúvida. Reveja os pontos mais "delicados" a serem cumpridos.
4 - Ao repassar uma atividade ao membro da sua equipe, o gestor deve estar disposto a ouvir o profissional, se durante o processo surgir algum imprevisto que comprometa o andamento do trabalho. Mas, lembre ao profissional que ele tem livre arbítrio para tomar iniciativas.
5 - Para atender a todos os profissionais que fazem parte da sua equipe, estabeleça um dia e um horário em que eles poderão consultá-lo. Isso evitará que questões pequenas acumulem-se e se tornem um problema grande no final do percurso. Escolha um dia em que o movimento do seu departamento seja mais tranqüilo, pois assim quem tiver dúvidas ou enfrenta alguma dificuldade, terá a oportunidade solucionar pendências.
6 - Os canais de comunicação interna são "bem vindos" a qualquer momento. Utilize, por exemplo, o e-mail corporativo, para disseminar uma informação relevante ao andamento da performance da sua equipe.
7 - Os liderados também podem e devem utilizar o e-mail corporativo para tirar dúvidas tanto com o gestor quanto com os demais colegas de trabalho. Isso pode ser feito, caso a pessoa precise de algum documento que pode ser enviado em anexo, por exemplo.
8 - Se uma atividade for prioridade absoluta e o volume de trabalho do colaborador for significativo, nada impede que o gestor convide outro liderado para dar suporte ao colega em enfrenta um "sufoco" temporário.
9 - O reconhecimento é um dos fatores que influencia os membros da equipe a enfrentarem desafios e a superá-los. Por isso, na qualidade de gestor, fazer um elogio a um membro da sua equipe pode fazer a diferença na performance do profissional.
10 - Quando uma equipe conquista uma vitória, essa deve ser celebrada entre todos os membros, já que cada um executa sua atividade para que os objetivos sejam alcançados. Contudo, se um projeto não obteve o êxito esperado, é o momento de o que ocorreu e isso também devem ser compartilhados por todos, pois isso permitirá que novas estratégias sejam adotadas. Vitórias ou erros fazem parte do dia a dia de qualquer empresa.
Fonte: www.rh.com.br
Por Patricia Bispo
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