Aqueles que lideram equipes a algum tempo tem a boa percepção que dentro da sua gestão existem liderados com perfis de líderes positivos e líderes negativos. Trabalhamos sempre para termos o máximo de líderes positivos em nossa equipe, para poder contribuir com o crescimento de todos. Na prática a percepção vem com o tempo. Pelas atitudes, gestos, palavras e o envolvimento começamos a identificar aqueles que estão ao nosso lado, que querem crescer e assim se motivam. O primeiro passo dessa identificação é o colaborador proativo. Aquele que pensa antes de todos, que toma atitudes positivas, sem medo de errar e se errar, pergunta o como fazer. Aquele que supreende com ações para toda a equipe, que comemora o sucesso com todos, que vibra pelo resultado positivo e que propõe. Esses são nossos aliados para as melhores ações, pois com eles conseguimos pensar e enxergar um pouco com a visão do liderado. Conseguimos dicas, que jamais havíamos pensado. Mas isso exige um retorno. Precisamos dar o feedback destas ações, parabenizando ou mesmo dando a oportunidade de colocar ações, que foram deles, em prática com toda a equipe. E sem esquecer de colocar o nome dele como autor. Isso motiva. O colaborador sabe que contribuiu. Essa troca é fundamental. Se você tem alguém, que estar ali ao seu lado, por vontade própria, cheio de inciativa e força de vontade, temos que aproveitar, explorar e dar o retorno que ele merece, porque quem faz, faz por algo. E muitas vezes um simples OBRIGADO, no momento certo, é a valorização de um grande trabalho. Olhe para a sua equipe. Pensou em alguém? Pensou naquele que sempre gera idéias, sempre estar motivado, interage de forma positiva com todos? Pronto!! Você tem um líder positivo na sua equipe, APROVEITE! Mas fique atento. Existem os lideres negativos também. Esses precisam de cuidados dobrados. Porém são importantes para a nossa equipe. Aquele que está sempre de mau humor, sempre é do contra, lhe desafia, não sugere, faz cobranças intemináveis, prega a negatividade nos demais membros da equipe, ATENÇÃO! Teremos um trabalho dobrado. Mas sempre digo, adoro transformar essas pessoas em meus futuros aliados, transformar os líderes negativos da minha equipe em líderes positivos. O primeiro passo é nunca bater de frente. Deixar sempre ele falar, expressar a opnião dele. Ao final solicite que ele sugira, o como ele gostaria que fosse feita determinada ação. Corra risco! Aceite aquela ação, coloque em prática! Será um ponto positivo, ele ja lhe verá com outros olhos. Percebeu que você adotou uma ação dele. Nunca aceite um desafio dele, pode ser uma briga comprada e interminável. Evite esses desafios, se mostre da paz e sempre do lado dele. Levante o humor da sua equipe, inclusive o DELE. Dê sempre BOM DIA bem reforçado, elogie sua roupa, levante seu astral! Ele vai perceber. Agora fique atento sempre as movimentações negativas que ele faz dentro da sua equipe. Neste caso, chame-o para uma conversa particular e solicite que ele expresse tudo que ele deseja a você como seu líder. Escute, mantenha o seu tom de voz. Jamais aumente sua voz. Mantenha a tranquilidade e nunca demonstre irritação. Você está ali para ajudá-lo e não para comprar briga. Entrem em um acordo, firmem compromisso e acompanhe. Ele vai perceber o quanto você acredita nele. Finalize com um forte aperto de mão. Siga.
Fique atento aos seus colaboradores. Aqueles que são líderes positivos, aproveite o máximo, mostre que ele é importante para sua equipe e promova-0 para que todos queiram seguir esse exemplo. Aqueles que são líderes negativos traga-os para o seu lado, encare como um desafio e acompanhe a evolução deles através do seu trabalho.
Ser líder é saber liderar a todos e não somente os melhores. São dos piores que conseguimos o nosso crescimento.
Walter Chianca.
sexta-feira, 26 de março de 2010
Horizontalização organizacional e confiança
O processo de horizontalização é sempre uma quebra de paradigmas. Ao tempo em que descentraliza, desburocratiza, reduz níveis hierárquicos e delega, deve buscar reforço na interação interpessoal, baseada na comunicação direta e no estabelecimento de níveis crescentes de confiança. A horizontalização é retirar a confiança dos processos e depositá-la nas pessoas.
Abre-se mão de algum poder e essa é a primeira barreira que o nível hierárquico mais alto tem de superar. O "medo de perder poder" pode ser mais forte que a vontade de mudar, assim como o apego às maneiras já conhecidas e testadas de resolver problemas. Fatores como necessidade de ser centro das atenções, jogos políticos, troca de favores e o próprio vício no poder são determinantes para a tomada de decisão pela horizontalização ou não.
Justamente por ser um processo de realocação da confiança, a redução dos níveis hierárquicos é um teste de confiança das pessoas na própria organização. Os executivos diretamente responsáveis pela organização podem fazer duas perguntas cruciais:
1 - Eu realmente quero abrir mão de algum poder?
2 - Eu realmente posso abrir mão de algum poder?
A primeira questão é interna, estando diretamente ligada às questões filosóficas entre o ser humano e o poder, como o vício no poder - o que pode ser bom ou mal, logicamente, dependendo do uso que o indivíduo faz. A segunda questão é externa ao executivo, relacionada às pessoas da organização. Existem pessoas em quem confiar?
Respondendo positivamente a essas duas perguntas, pode-se decidir pela horizontalização, porque haverá tranquilidade de espírito para isso. Entretanto, surge outro ponto interessante no processo: descentralizar e delegar.
A descentralização é formal, referindo-se aos cargos e às suas atribuições. Descentralizam-se processos específicos para especialistas capacitados, e isso é baseado na técnica e na experiência. A delegação é algo mais pessoal, baseado na comunicação direta e na experiência que cada indivíduo tem em resolver problemas.
Novamente, emerge a noção de confiança (ou falta dela). É fácil confiar em especialistas, componentes de uma estrutura formal válida e aprovada - descentralizada. Dificuldade traduz-se em confiar em um colaborador que não traz a carga técnica consigo, que não detém eminência no que faz. O processo de delegação é de complexidade gradual, e não raro atravessar uma estrutura organizacional funcional, gerando ruídos na comunicação e bypass. No entanto, é uma maneira de se consolidar confiança e definir novos detentores de poder.
Tanto na delegação quanto na descentralização é essencial clareza e compromisso. Clareza da parte de quem define as responsabilidades, e compromisso da parte de quem as assume. O compromisso é essencial, mas só pode ser validado se transmitido por um canal de comunicação claro e direto (sem intermediários). O medo de assumir responsabilidades é combatido pela sinceridade na declaração dos objetivos.
A comunicação entre níveis hierárquicos já deve ser bem aberta e abrangente numa organização que deseje a horizontalização. Isso porque a mudança na estrutura afeta a todos, e as decisões precisam ser comunicada em tempo real. A comunicação clara reduz as distorções de percepção das pessoas, e diminui a propagação de teorias e boatos, mantendo um norte visível a todos os integrantes.
Outro ponto importante em que a comunicação é essencial é a amplitude de controle. Quanto maior a descentralização, maior é o número de subordinados. O comando precisa ser direto e franco, e multiplicadamente reforçado na medida do número de subordinados.
A amplitude de controle deve ser adequada tanto ao negócio quanto às reais possibilidades de comando. O uso de equipes pode facilitar a comunicação entre o responsável pelo nível hierárquico e os colaboradores, através dos líderes de equipes. É uma forma um pouco mais complexa que simplesmente enxugar níveis e colocar pessoas abaixo deles - pois é necessário um trabalho consistente de desenvolvimento de equipes -, mas traz bons resultados e muita dinamicidade à organização. O Google tem a política de que um número bom para uma equipe é aquele em que duas pizzas saciem a fome de todos.
O sucesso da mudança, no sentido de horizontalizar uma organização, está condicionado a uma boa análise das pessoas que a compõem. Como o deslocamento do poder dar-se-á em direção de pessoas, e não de processos, é essencial que as pessoas sejam confiáveis e, além disso, assumam o compromisso. Por um lado não pode haver medo exagerado de perder poder, e pelo outro, medo em assumir responsabilidades
Por Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior.
Abre-se mão de algum poder e essa é a primeira barreira que o nível hierárquico mais alto tem de superar. O "medo de perder poder" pode ser mais forte que a vontade de mudar, assim como o apego às maneiras já conhecidas e testadas de resolver problemas. Fatores como necessidade de ser centro das atenções, jogos políticos, troca de favores e o próprio vício no poder são determinantes para a tomada de decisão pela horizontalização ou não.
Justamente por ser um processo de realocação da confiança, a redução dos níveis hierárquicos é um teste de confiança das pessoas na própria organização. Os executivos diretamente responsáveis pela organização podem fazer duas perguntas cruciais:
1 - Eu realmente quero abrir mão de algum poder?
2 - Eu realmente posso abrir mão de algum poder?
A primeira questão é interna, estando diretamente ligada às questões filosóficas entre o ser humano e o poder, como o vício no poder - o que pode ser bom ou mal, logicamente, dependendo do uso que o indivíduo faz. A segunda questão é externa ao executivo, relacionada às pessoas da organização. Existem pessoas em quem confiar?
Respondendo positivamente a essas duas perguntas, pode-se decidir pela horizontalização, porque haverá tranquilidade de espírito para isso. Entretanto, surge outro ponto interessante no processo: descentralizar e delegar.
A descentralização é formal, referindo-se aos cargos e às suas atribuições. Descentralizam-se processos específicos para especialistas capacitados, e isso é baseado na técnica e na experiência. A delegação é algo mais pessoal, baseado na comunicação direta e na experiência que cada indivíduo tem em resolver problemas.
Novamente, emerge a noção de confiança (ou falta dela). É fácil confiar em especialistas, componentes de uma estrutura formal válida e aprovada - descentralizada. Dificuldade traduz-se em confiar em um colaborador que não traz a carga técnica consigo, que não detém eminência no que faz. O processo de delegação é de complexidade gradual, e não raro atravessar uma estrutura organizacional funcional, gerando ruídos na comunicação e bypass. No entanto, é uma maneira de se consolidar confiança e definir novos detentores de poder.
Tanto na delegação quanto na descentralização é essencial clareza e compromisso. Clareza da parte de quem define as responsabilidades, e compromisso da parte de quem as assume. O compromisso é essencial, mas só pode ser validado se transmitido por um canal de comunicação claro e direto (sem intermediários). O medo de assumir responsabilidades é combatido pela sinceridade na declaração dos objetivos.
A comunicação entre níveis hierárquicos já deve ser bem aberta e abrangente numa organização que deseje a horizontalização. Isso porque a mudança na estrutura afeta a todos, e as decisões precisam ser comunicada em tempo real. A comunicação clara reduz as distorções de percepção das pessoas, e diminui a propagação de teorias e boatos, mantendo um norte visível a todos os integrantes.
Outro ponto importante em que a comunicação é essencial é a amplitude de controle. Quanto maior a descentralização, maior é o número de subordinados. O comando precisa ser direto e franco, e multiplicadamente reforçado na medida do número de subordinados.
A amplitude de controle deve ser adequada tanto ao negócio quanto às reais possibilidades de comando. O uso de equipes pode facilitar a comunicação entre o responsável pelo nível hierárquico e os colaboradores, através dos líderes de equipes. É uma forma um pouco mais complexa que simplesmente enxugar níveis e colocar pessoas abaixo deles - pois é necessário um trabalho consistente de desenvolvimento de equipes -, mas traz bons resultados e muita dinamicidade à organização. O Google tem a política de que um número bom para uma equipe é aquele em que duas pizzas saciem a fome de todos.
O sucesso da mudança, no sentido de horizontalizar uma organização, está condicionado a uma boa análise das pessoas que a compõem. Como o deslocamento do poder dar-se-á em direção de pessoas, e não de processos, é essencial que as pessoas sejam confiáveis e, além disso, assumam o compromisso. Por um lado não pode haver medo exagerado de perder poder, e pelo outro, medo em assumir responsabilidades
Por Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior.
Equipe de Gestores.
Aqui a equipe de gestores da empresa que trabalho. Cada um com o seu diferencial, cada um com o seu potencial e suas estratégias. Assim levamos a nossa organização, em parceria, confiança e muita sintonia. Afinal, um setor depende do outro, por isso as afinidades, o controle emocinal deve ser prioridade para conseguirmos levantar os nossos resultados. Bom trabalhar ao lado de grandes profissionais.
Walter Chianca.
Minha equipe.
Apresento a vocês a minha atual equipe de trabalho. Minha gestão está ligada a esse profissionais ao lado. A 3 anos trabalho em uma empresa tercerizada de Call Center, como supervisor da Central de Relacionamento do SEBRAE/CE. É uma rotina, cheia de desafios para essas moças e rapazes, mas que me dar o prazer de ver a evolução de cada um. O crescimento é prioridade na minha equipe. Jamais quero que eles entrem na minha equipe e saiam da mesma forma. Meu trabalho é formar pessoas e profissionais e hoje tenho GRANDES TALENTOS. VAMOS MINHA EQUIPE!
Chefiar processos é diferente de liderar pessoas
Mesmo diante de um cenário onde os resultados são caprichosamente perseguidos pelas organizações e os trabalhadores são avaliados mais pelo que produzem, do que pelo que sabem, a competência de saber liderar pessoas está cada vez mais disputada no mercado de trabalho. Vivemos um momento histórico em que, mais que atrair talentos, é necessário e desafiador, reter esses talentos dentro das organizações o que demonstra a importância dada a política de Gestão de Pessoas por diversas organizações.
Ter em seus quadros pessoas capacitadas tecnicamente para gerir os processos, é de certa forma essencial, porém não é mais fator preponderante para o sucesso de uma empresa. Embora saibamos que a maioria das organizações do mundo moderno ainda classifica o processo como sendo fundamental para o alcance de seus objetivos, é sabido que focar apenas o processo não garante por si só o sucesso da organização. Vivemos hoje, no que chamamos de "Era do Conhecimento" e a gestão desse conhecimento deve ser administrada tanto quanto a gestão dos processos organizacionais.
É nesse contexto que entra a decisiva participação da liderança, diferentemente daquela existente na Era Industrial, onde o capital humano era visto como um mero recurso do processo, ou seja, sem as mínimas condições de trabalho. Caso não estivesse produtivo, o trabalhador poderia facilmente ser substituído, como se fazem com as máquinas e os equipamentos defeituosos. Nesse caso, justificava-se a presença de um "chefe", supervisionando os processos e cobrando os resultados, comportamento que não se encaixa mais na atual realidade organizacional, embora muitas organizações que conhecemos ainda estejam com a gestão voltada para a Era Industrial, ou seja, possuem mais "chefes" do que líderes.
As organizações precisam entender que a busca por produtividade, crescimento, satisfação dos clientes e lucros, passam necessariamente por uma bem elaborada Gestão de Pessoas. Para isso, se faz necessário a eliminação dos chamados "chefes de processos" além é claro, de uma boa política de captação e retenção de pessoas. Essas estratégias fazem parte de uma mudança comportamental dentro das organizações, como forma de torná-las mais humanitárias de maneira a despertar nas pessoas o desejo de se trabalhar na instituição e, através dela, alcançar seus objetivos pessoais. Afinal, nunca é demais lembrar que os objetivos estratégicos de uma organização só serão alcançados quando estes estiverem alinhados com os objetivos pessoais de seus colaboradores.
O trabalhador só se vê como parte integrante de uma organização, só "veste a camisa", ou seja, só se compromete de verdade com os objetivos e as metas dessa organização, quando tem o perfeito entendimento da missão, da visão e dos valores dessa organização.
Ter objetivos bem definidos, ser transparente em sua gestão, oferecer condições de trabalho adequadas, uma boa remuneração e uma bem elaborada política de Gestão de Pessoas, são pré-requisitos essenciais para qualquer organização que visa buscar, a partir da melhoria do clima organizacional, sua sustentabilidade no mercado.
Portanto, caríssimos leitores, se sua organização está recheada de "chefes de processos", prepare-se: pois ela pode estar fadada ao fracasso. A dinâmica do mundo moderno não oferece espaço para este tipo medieval de gestão organizacional e como aconteceu com o Titanic, se ela afundar, certamente levará a todos com ela.
Por Eduardo Frederico
Ter em seus quadros pessoas capacitadas tecnicamente para gerir os processos, é de certa forma essencial, porém não é mais fator preponderante para o sucesso de uma empresa. Embora saibamos que a maioria das organizações do mundo moderno ainda classifica o processo como sendo fundamental para o alcance de seus objetivos, é sabido que focar apenas o processo não garante por si só o sucesso da organização. Vivemos hoje, no que chamamos de "Era do Conhecimento" e a gestão desse conhecimento deve ser administrada tanto quanto a gestão dos processos organizacionais.
É nesse contexto que entra a decisiva participação da liderança, diferentemente daquela existente na Era Industrial, onde o capital humano era visto como um mero recurso do processo, ou seja, sem as mínimas condições de trabalho. Caso não estivesse produtivo, o trabalhador poderia facilmente ser substituído, como se fazem com as máquinas e os equipamentos defeituosos. Nesse caso, justificava-se a presença de um "chefe", supervisionando os processos e cobrando os resultados, comportamento que não se encaixa mais na atual realidade organizacional, embora muitas organizações que conhecemos ainda estejam com a gestão voltada para a Era Industrial, ou seja, possuem mais "chefes" do que líderes.
As organizações precisam entender que a busca por produtividade, crescimento, satisfação dos clientes e lucros, passam necessariamente por uma bem elaborada Gestão de Pessoas. Para isso, se faz necessário a eliminação dos chamados "chefes de processos" além é claro, de uma boa política de captação e retenção de pessoas. Essas estratégias fazem parte de uma mudança comportamental dentro das organizações, como forma de torná-las mais humanitárias de maneira a despertar nas pessoas o desejo de se trabalhar na instituição e, através dela, alcançar seus objetivos pessoais. Afinal, nunca é demais lembrar que os objetivos estratégicos de uma organização só serão alcançados quando estes estiverem alinhados com os objetivos pessoais de seus colaboradores.
O trabalhador só se vê como parte integrante de uma organização, só "veste a camisa", ou seja, só se compromete de verdade com os objetivos e as metas dessa organização, quando tem o perfeito entendimento da missão, da visão e dos valores dessa organização.
Ter objetivos bem definidos, ser transparente em sua gestão, oferecer condições de trabalho adequadas, uma boa remuneração e uma bem elaborada política de Gestão de Pessoas, são pré-requisitos essenciais para qualquer organização que visa buscar, a partir da melhoria do clima organizacional, sua sustentabilidade no mercado.
Portanto, caríssimos leitores, se sua organização está recheada de "chefes de processos", prepare-se: pois ela pode estar fadada ao fracasso. A dinâmica do mundo moderno não oferece espaço para este tipo medieval de gestão organizacional e como aconteceu com o Titanic, se ela afundar, certamente levará a todos com ela.
Por Eduardo Frederico
Gestores gastam mais de 50% do tempo em atividades de "apagar fogo"
Uma percepção constante nas empresas é de que todos os processos e sistemas funcionam bem, mas os resultados esperados deixam a desejar. Entre as principais causas do problema, está a atuação dos gestores que gastam 59% do tempo em atividades de "apagar fogo". De acordo com a experiência dos diretores da consultoria empresarial ProGeps, essa demanda divide-se na resolução de problemas (29%) e em atividades administrativas (30%), como reuniões, despacho de papelada, checagem de e-mail e telefonemas.
Já atividades importantes, como treinamento e coaching de seus subordinados, ocupam somente 1% do horário de trabalho dos gestores. A gestão propriamente dita ocupa apenas 16% do tempo desses profissionais, índice que representa menos da metade do valor considerado adequado (35%), segundo especialistas da consultoria. Como resultado disso, o levantamento aponta que a produtividade média alcançada pelas organizações é de 60%, ou seja, há um desperdício de cerca de 30% no potencial produtivo das empresas, considerando que entre 5 e 10% constituem perdas irrecuperáveis.
A falta de planejamento e o baixo mentoring e acompanhamento que recebem de seus superiores com relação às suas atividades do dia-a-dia são as principais causas do desperdício de tempo dos gestores. Com isso, não surpreende que as informações da ProGeps apontem como entraves à produtividade nas corporações problemas relacionados à estrutura organizacional, processos, sistemas, qualificação, competência de gestão e tecnologia.
"Quando chegamos a uma empresa, o que vemos é redundância, falta de objetividade entre departamentos, falta de visão e alinhamento. Trata-se de um conjunto de coisas que têm que trabalhar em harmonia", explica o presidente da ProGeps, Elzo Guarnieri. As organizações geralmente tendem a acreditar que a solução para o aumento da produtividade está em novos investimentos, principalmente em sistemas de gestão automatizados.
Entretanto, segundo a avaliação da ProGeps, a execução de um projeto bem estruturado e, principalmente, focado nos pontos críticos e problemáticos (não necessariamente na empresa como um todo), pode diminuir em cerca de 20% o desperdício, sem recorrer a esse recurso. "É necessário trabalhar de baixo para cima, "mãos na massa", entrar nos detalhes e, como isso sempre, de alguma maneira, se reflete nas pessoas, ter um programa dirigido para todo o universo coberto pelo trabalho de melhoria. Além de implantar as mudanças, temos que torná-las sustentáveis", conclui Guarnieri. Ou seja, implantar corrige o problema, mas não assegura o aculturamento das mudanças e novas rotinas de trabalho.
Fonte: Assessoria de Imprensa ProGeps
Já atividades importantes, como treinamento e coaching de seus subordinados, ocupam somente 1% do horário de trabalho dos gestores. A gestão propriamente dita ocupa apenas 16% do tempo desses profissionais, índice que representa menos da metade do valor considerado adequado (35%), segundo especialistas da consultoria. Como resultado disso, o levantamento aponta que a produtividade média alcançada pelas organizações é de 60%, ou seja, há um desperdício de cerca de 30% no potencial produtivo das empresas, considerando que entre 5 e 10% constituem perdas irrecuperáveis.
A falta de planejamento e o baixo mentoring e acompanhamento que recebem de seus superiores com relação às suas atividades do dia-a-dia são as principais causas do desperdício de tempo dos gestores. Com isso, não surpreende que as informações da ProGeps apontem como entraves à produtividade nas corporações problemas relacionados à estrutura organizacional, processos, sistemas, qualificação, competência de gestão e tecnologia.
"Quando chegamos a uma empresa, o que vemos é redundância, falta de objetividade entre departamentos, falta de visão e alinhamento. Trata-se de um conjunto de coisas que têm que trabalhar em harmonia", explica o presidente da ProGeps, Elzo Guarnieri. As organizações geralmente tendem a acreditar que a solução para o aumento da produtividade está em novos investimentos, principalmente em sistemas de gestão automatizados.
Entretanto, segundo a avaliação da ProGeps, a execução de um projeto bem estruturado e, principalmente, focado nos pontos críticos e problemáticos (não necessariamente na empresa como um todo), pode diminuir em cerca de 20% o desperdício, sem recorrer a esse recurso. "É necessário trabalhar de baixo para cima, "mãos na massa", entrar nos detalhes e, como isso sempre, de alguma maneira, se reflete nas pessoas, ter um programa dirigido para todo o universo coberto pelo trabalho de melhoria. Além de implantar as mudanças, temos que torná-las sustentáveis", conclui Guarnieri. Ou seja, implantar corrige o problema, mas não assegura o aculturamento das mudanças e novas rotinas de trabalho.
Fonte: Assessoria de Imprensa ProGeps
Experiências
De volta ao meu BLOG. As vezes paro, devido ao grande fluxo de trabalho!! Me desculpem.
Essa semana foi bacana, pude passar um consultoria das atividades de um supervisor para um cliente contratante da minha empresa, que está montando o call center. Percebemos o quanto sabemos e o quanto o nosso conhecimento fica retido se não colocarmos em prática. Foi fantástico. Isso tbm é papel de um líder, passar seu conhecimento e perceber o quanto você pode desenvolver as pessoas. O que vc aprende precisa ser repassado, pois a cada dia você aprende mais. As experiências precisam de trocas, pois assim o convívio ao profissionalismo é o resultado. O feedback é sempre positivo. Ontem tbm precisei sentar com um dos meus colaboradores, pois o mesmo me chamou de irônico e ameaçador. Já postei aqui um post, sobre liderança tirana. Penso que m determinados momentos precisamos ser um líder tirano, pois algumas pessoas so entendem assim ou precisam disso para amadurecerem. É comum em sua equipe, ter aquele pessoa mais imatura, lembrando que para algumas coisas. Prego a maturidade sempre, pois sei que em algum momento vou precisar dele para alguma coisa. E não posso ter uma pessoa cheia de medos, mimos ou vontades que não podem ser atendidas. Para esclarecer tudo, uma conversa individual, franca e direta. Nunca vou passar a mão na cabeça, mas nós líder, temos que ter a humildade em dizer que erramos. Isso faz uma grande diferença. Pedir desculpas por algum erro é mais do que correto. Enfim, tivemos uma boa conversa e ratifiquei, que para aquele caso em específico não existia necessidade de irônicas e ameaças, pois sempre fui um líder que cumpre o que promete e adoro desafios. O importante nesse tipo de conversa é que o colcaborar entenda que queremos apenas o BEM dele, pois precisamos dele. E como sempre digo aos meus colaboradores: enquanto eu estiver lhe cobrando, pegando no seu pé para seu desenvolvimento, é pq acredito em você. No momento que vc sentir que não existe mais essa cobrança, preocupe-se, pois não terá mais a mesma importância para a minha equipe e a prioridade não será mais você! Por isso o líder precisa cobrar, precisa acompanhar junto do seu liderado, pois sempre existe uma possibilidade de mudança, que pode partir de você como líder!! ME SINTO BEM!! Muito bem, porque consigo enxergar os meus resultados nas pessoas!
Walter Chianca.
Essa semana foi bacana, pude passar um consultoria das atividades de um supervisor para um cliente contratante da minha empresa, que está montando o call center. Percebemos o quanto sabemos e o quanto o nosso conhecimento fica retido se não colocarmos em prática. Foi fantástico. Isso tbm é papel de um líder, passar seu conhecimento e perceber o quanto você pode desenvolver as pessoas. O que vc aprende precisa ser repassado, pois a cada dia você aprende mais. As experiências precisam de trocas, pois assim o convívio ao profissionalismo é o resultado. O feedback é sempre positivo. Ontem tbm precisei sentar com um dos meus colaboradores, pois o mesmo me chamou de irônico e ameaçador. Já postei aqui um post, sobre liderança tirana. Penso que m determinados momentos precisamos ser um líder tirano, pois algumas pessoas so entendem assim ou precisam disso para amadurecerem. É comum em sua equipe, ter aquele pessoa mais imatura, lembrando que para algumas coisas. Prego a maturidade sempre, pois sei que em algum momento vou precisar dele para alguma coisa. E não posso ter uma pessoa cheia de medos, mimos ou vontades que não podem ser atendidas. Para esclarecer tudo, uma conversa individual, franca e direta. Nunca vou passar a mão na cabeça, mas nós líder, temos que ter a humildade em dizer que erramos. Isso faz uma grande diferença. Pedir desculpas por algum erro é mais do que correto. Enfim, tivemos uma boa conversa e ratifiquei, que para aquele caso em específico não existia necessidade de irônicas e ameaças, pois sempre fui um líder que cumpre o que promete e adoro desafios. O importante nesse tipo de conversa é que o colcaborar entenda que queremos apenas o BEM dele, pois precisamos dele. E como sempre digo aos meus colaboradores: enquanto eu estiver lhe cobrando, pegando no seu pé para seu desenvolvimento, é pq acredito em você. No momento que vc sentir que não existe mais essa cobrança, preocupe-se, pois não terá mais a mesma importância para a minha equipe e a prioridade não será mais você! Por isso o líder precisa cobrar, precisa acompanhar junto do seu liderado, pois sempre existe uma possibilidade de mudança, que pode partir de você como líder!! ME SINTO BEM!! Muito bem, porque consigo enxergar os meus resultados nas pessoas!
Walter Chianca.
sexta-feira, 12 de março de 2010
Sugestões de filmes que abordam LIDERANÇA
A qualquer preço - Liderança, justiça, desenvolvimento sustentado
O espelho tem duas faces - Liderança educadora, educação, atitudes do professor
O gladiador - Estratégia, trabalho em equipe, liderança
Vida de inseto - Liderança, trabalho em equipe, busca de sonho, determinação
Jamaica abaixo de zero - Espírito de equipe, liderança
Ensaio de orquestra - Espírito de equipe, liderança e desenvolvimento de equipe
Ducks II - Liderança, equipe, identidade
O espelho tem duas faces - Liderança educadora, educação, atitudes do professor
O gladiador - Estratégia, trabalho em equipe, liderança
Vida de inseto - Liderança, trabalho em equipe, busca de sonho, determinação
Jamaica abaixo de zero - Espírito de equipe, liderança
Ensaio de orquestra - Espírito de equipe, liderança e desenvolvimento de equipe
Ducks II - Liderança, equipe, identidade
Três funções de um líder
Explorar
A essência e a força de explorar são encontradas em uma visão e uma missão instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior do futuro. Traz a cultura impregnada e empolgada com um propósito transcendente e fora do comum. Mas em relação a quê? A atender as necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse. Explorar, deste modo, vincula seu sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse, através de um plano estratégico. Denomino-o caminho estratégico.
Alinhar
A segunda atividade de um líder é alinhar. Ela consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. Eles não interferem nelas, não concorrem com ela e não as dominam. Só existem por uma razão – colaborar com ela. Sem sombra de dúvida, a maior alavancagem do princípio de alinhamento ocorre quando seu pessoal está alinhado a sua missão, visão e estratégia. Quando as pessoas compreendem plenamente as necessidades, quando compartilham um poderoso compromisso de realizar a visão, quando são convidadas a criar e a aperfeiçoar de forma contínua as estruturas e os sistemas que atenderão a estas necessidades, você obteve o alinhamento. Sem estas condições humanas, você pode obter uma qualidade de classe mundial; tudo que você tem são programas frágeis. Enfim, precisamos aprender que programas e sistemas são vitais, contudo são pessoas que desenvolvem.
Dar autonomia (empowerment)
A terceira atividade de um líder é dar autonomia. O que isto significa? As pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando você obtém o verdadeiro alinhamento à visão e à missão comuns, começa desenvolver as missões em conjunto com estas pessoas. Missão e objetivos individuais se mesclam à missão da organização. Quando estes dois processos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessário e coerentes co os princípios acordados, a fim da realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso é o que entendemos por dar autonomia (empowerment).
A essência e a força de explorar são encontradas em uma visão e uma missão instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior do futuro. Traz a cultura impregnada e empolgada com um propósito transcendente e fora do comum. Mas em relação a quê? A atender as necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse. Explorar, deste modo, vincula seu sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse, através de um plano estratégico. Denomino-o caminho estratégico.
Alinhar
A segunda atividade de um líder é alinhar. Ela consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. Eles não interferem nelas, não concorrem com ela e não as dominam. Só existem por uma razão – colaborar com ela. Sem sombra de dúvida, a maior alavancagem do princípio de alinhamento ocorre quando seu pessoal está alinhado a sua missão, visão e estratégia. Quando as pessoas compreendem plenamente as necessidades, quando compartilham um poderoso compromisso de realizar a visão, quando são convidadas a criar e a aperfeiçoar de forma contínua as estruturas e os sistemas que atenderão a estas necessidades, você obteve o alinhamento. Sem estas condições humanas, você pode obter uma qualidade de classe mundial; tudo que você tem são programas frágeis. Enfim, precisamos aprender que programas e sistemas são vitais, contudo são pessoas que desenvolvem.
Dar autonomia (empowerment)
A terceira atividade de um líder é dar autonomia. O que isto significa? As pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando você obtém o verdadeiro alinhamento à visão e à missão comuns, começa desenvolver as missões em conjunto com estas pessoas. Missão e objetivos individuais se mesclam à missão da organização. Quando estes dois processos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessário e coerentes co os princípios acordados, a fim da realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso é o que entendemos por dar autonomia (empowerment).
Feed Back
Feedback são informações que obtemos acerca de nossas atitudes, comportamentos e desempenho, que nos indicam como impactamos os demais. É como olhar-se no espelho; assim como o espelho nos ajuda a melhorar nossa imagem, o feedback nos ajuda a melhorar nossas atitudes e comportamentos. Portanto, se queremos atingir nosso melhor desempenho,
precisamos de feedback.
A diferença entre uma relação de trabalho eficaz e produtiva, onde todos compreendam o que se espera de cada um, e relações tensas e desgastantes, que geram retrabalho e queda de qualidade, pode residir na prática de dar e receber feedback de forma eficaz. Portanto, não há que se subestimar a sua importância; o feedback é fundamental em situações que envolvam trabalho em equipe, gestão e desenvolvimento de pessoas, aprendizado e clima
organizacional, para citar apenas algumas. É uma poderosa ferramenta para:
• Direcionar o foco das pessoas
• Incentivar e reforçar o bom desempenho
• Oferecer alternativas para mudar um comportamento que não se deseja ver
repetido, e trabalhar com mais eficácia no futuro
• Incentivar as pessoas a buscarem o desenvolvimento
A prática do feedback, entretanto, requer o desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal pois, quando mal aplicado, o feedback pode resultar em verdadeiro desastre. E, para tanto...
EXISTE FÓRMULA?
Sim, existe. E é quase sempre infalível.
1 - Seja oportuno: Para que seu feedback seja eficaz, ele deve ser antes de mais nada, absorvido por quem o recebe. Portanto, é preciso ser oportuno e saber o momento adequado de transmiti-lo. O ideal é que o feedback seja dado logo após a ocorrência de um fato. Desta forma, será possível resgatar ações e comportamentos ainda presentes para os envolvidos. No entanto, recomenda-se que esta conversa ocorra quando os ânimos estiverem sob controle. Em certos processos, recomenda-se que uma reunião formal de feedback seja realizada, mas no nosso dia-a-dia podemos manter a cultura de dar e receber feedback; as pessoas são mais abertas e receptivas ao feedback, especialmente quando sabem que, também delas, espera-se receber feedback.
2 - Baseie-se em fatos concretos: O feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais. Não "assuma" nada em relação ao desempenho e ações alheios. Formule o seu feedback seguindo uma seqüência lógica: ele deve ser fundamentado em fatos concretos, e mencionar o impacto da ação sobre os negócios e as pessoas. A fórmula, portanto, do feedback eficaz, é: fato concreto + ação específica + conseqüência favorável.
FEEDBACK PARA MELHORIA
Os profissionais envolvidos com desenvolvimento de pessoas, como é o meu caso, não se encantam muito com o termo "feedback negativo". Preferimos defender o "feedback para melhoria", aplicado quando o resultado da ação não foi o desejável. A intenção do feedback não é criticar, mas especialmente, apontar possibilidades de que o erro não seja repetido.
Para que o seu feedback seja melhor assimilado, e possa servir comoreferencial para situações futuras, utilize a fórmula: fato concreto + açãoespecífica + conseqüência indesejada, agregando mais um componente: a sugestão de melhoria. Esta sugestão pode ser sua, ou pode ser uma reflexão conjunta, sua e do seu interlocutor, buscando formas de que a conseqüência
indesejada não mais se repita.
Um ponto importante a se considerar, é que, em todos os casos, é sempre bom ressaltar as ações e comportamentos positivos de quem recebe o feedback. Afinal, o feedback para melhoria tem o intuito de corrigir um
comportamento que você não quer ver repetido, ao mesmo tempo em que incentiva a pessoa a se desenvolver.
Estas observações podem parecer muito simples à primeira vista. Mas é preciso muito treino e autocontrole, para aplicar sempre o feedback eficaz, ainda mais em se tratando de ações que ocasionaram conseqüências
desastrosas!!
APRENDENDO A LIDAR COM O FEEDBACK “NEGATIVO”
Quando recebemos um feedback que não gostamos, nossa tendência é interpretar como algo negativo. É preciso saber lidar com a verdade, quando esta não nos rende homenagens... O nosso desafio é mudar o enfoque: entender que a crítica pode ser um indicador de caminhos para a mudança. O fato de nossas ações serem criticadas, nos indica, no mínimo, que elas não
surtiram o efeito planejado. Quer melhor indicação para revermos nossa estratégia?
A primeira reação normal e humana é a negação. Muitos reagem com revolta ou indiferença, mas temos que nos educar para reagir ao feedback com racionalização, avaliando a crítica, vendo onde ela pode ser aproveitada. A aceitação do feedback que nos aponta nossas falhas não é um indicativo que você concordou com a análise do outro, mas sim que passou a considerar a análise do outro como indicação de possíveis caminhos, que você se predispõe a explorar. Neste sentido, o feedback é sempre positivo. Acredito firmemente nestes conceitos. E, por isso mesmo, estou à disposição para receber seu feedback. E com sugestões de melhoria, por que não?
Mas antes, quero concluir citando Sartre: ele dizia que "não importa o que os outros fazem a você. O que importa é o que você faz, com o que fazem a você.” Pense nisso...
Por Liz Bittar em 03.05.06
precisamos de feedback.
A diferença entre uma relação de trabalho eficaz e produtiva, onde todos compreendam o que se espera de cada um, e relações tensas e desgastantes, que geram retrabalho e queda de qualidade, pode residir na prática de dar e receber feedback de forma eficaz. Portanto, não há que se subestimar a sua importância; o feedback é fundamental em situações que envolvam trabalho em equipe, gestão e desenvolvimento de pessoas, aprendizado e clima
organizacional, para citar apenas algumas. É uma poderosa ferramenta para:
• Direcionar o foco das pessoas
• Incentivar e reforçar o bom desempenho
• Oferecer alternativas para mudar um comportamento que não se deseja ver
repetido, e trabalhar com mais eficácia no futuro
• Incentivar as pessoas a buscarem o desenvolvimento
A prática do feedback, entretanto, requer o desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal pois, quando mal aplicado, o feedback pode resultar em verdadeiro desastre. E, para tanto...
EXISTE FÓRMULA?
Sim, existe. E é quase sempre infalível.
1 - Seja oportuno: Para que seu feedback seja eficaz, ele deve ser antes de mais nada, absorvido por quem o recebe. Portanto, é preciso ser oportuno e saber o momento adequado de transmiti-lo. O ideal é que o feedback seja dado logo após a ocorrência de um fato. Desta forma, será possível resgatar ações e comportamentos ainda presentes para os envolvidos. No entanto, recomenda-se que esta conversa ocorra quando os ânimos estiverem sob controle. Em certos processos, recomenda-se que uma reunião formal de feedback seja realizada, mas no nosso dia-a-dia podemos manter a cultura de dar e receber feedback; as pessoas são mais abertas e receptivas ao feedback, especialmente quando sabem que, também delas, espera-se receber feedback.
2 - Baseie-se em fatos concretos: O feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais. Não "assuma" nada em relação ao desempenho e ações alheios. Formule o seu feedback seguindo uma seqüência lógica: ele deve ser fundamentado em fatos concretos, e mencionar o impacto da ação sobre os negócios e as pessoas. A fórmula, portanto, do feedback eficaz, é: fato concreto + ação específica + conseqüência favorável.
FEEDBACK PARA MELHORIA
Os profissionais envolvidos com desenvolvimento de pessoas, como é o meu caso, não se encantam muito com o termo "feedback negativo". Preferimos defender o "feedback para melhoria", aplicado quando o resultado da ação não foi o desejável. A intenção do feedback não é criticar, mas especialmente, apontar possibilidades de que o erro não seja repetido.
Para que o seu feedback seja melhor assimilado, e possa servir comoreferencial para situações futuras, utilize a fórmula: fato concreto + açãoespecífica + conseqüência indesejada, agregando mais um componente: a sugestão de melhoria. Esta sugestão pode ser sua, ou pode ser uma reflexão conjunta, sua e do seu interlocutor, buscando formas de que a conseqüência
indesejada não mais se repita.
Um ponto importante a se considerar, é que, em todos os casos, é sempre bom ressaltar as ações e comportamentos positivos de quem recebe o feedback. Afinal, o feedback para melhoria tem o intuito de corrigir um
comportamento que você não quer ver repetido, ao mesmo tempo em que incentiva a pessoa a se desenvolver.
Estas observações podem parecer muito simples à primeira vista. Mas é preciso muito treino e autocontrole, para aplicar sempre o feedback eficaz, ainda mais em se tratando de ações que ocasionaram conseqüências
desastrosas!!
APRENDENDO A LIDAR COM O FEEDBACK “NEGATIVO”
Quando recebemos um feedback que não gostamos, nossa tendência é interpretar como algo negativo. É preciso saber lidar com a verdade, quando esta não nos rende homenagens... O nosso desafio é mudar o enfoque: entender que a crítica pode ser um indicador de caminhos para a mudança. O fato de nossas ações serem criticadas, nos indica, no mínimo, que elas não
surtiram o efeito planejado. Quer melhor indicação para revermos nossa estratégia?
A primeira reação normal e humana é a negação. Muitos reagem com revolta ou indiferença, mas temos que nos educar para reagir ao feedback com racionalização, avaliando a crítica, vendo onde ela pode ser aproveitada. A aceitação do feedback que nos aponta nossas falhas não é um indicativo que você concordou com a análise do outro, mas sim que passou a considerar a análise do outro como indicação de possíveis caminhos, que você se predispõe a explorar. Neste sentido, o feedback é sempre positivo. Acredito firmemente nestes conceitos. E, por isso mesmo, estou à disposição para receber seu feedback. E com sugestões de melhoria, por que não?
Mas antes, quero concluir citando Sartre: ele dizia que "não importa o que os outros fazem a você. O que importa é o que você faz, com o que fazem a você.” Pense nisso...
Por Liz Bittar em 03.05.06
terça-feira, 2 de março de 2010
LIDERANÇA Coach: Construindo equipes poderosas.
O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competências individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados.
Entretanto, não basta decidir ser um Líder Coach para começar a agir como tal. É necessário que se faça um grande trabalho de autoconhecimento e estabeleça junto à equipe um clima de respeito e confiança.
É muito importa que o líder compreenda seu papel no contexto da organização, pois a verdadeira liderança não pode ser concedida, nomeada ou atribuída. Deve ser conquistada.
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados, está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização.
Podemos estabelecer como ações de coaching:
- A criação de um clima que melhora o desempenho e os resultados.
- Ajudar o liderado a dar o melhor de si.
- Orientar o liderado a tomar as decisões corretas.
- Encorajar a melhoria do desempenho.
- Fazer com que o liderado seja o responsável pelos desafios e objetivos estabelecidos para si mesmo.
O líder só conseguirá propiciar um ambiente favorável ao desenvolvimento de sua equipe se tiver uma boa capacidade de comunicação, criando empatia e percebendo que cada liderado possui necessidades e formas diferentes de interação.
Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da competência emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como coach, bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas vulnerabilidades caracteriza no líder uma admirável habilidade para escolher o momento oportuno de perguntar e ouvir.
Não é somente fazendo perguntas que se caracteriza um bom Líder Coach. A forma como direciona a pergunta é fundamental para obter de seu liderado um novo olhar sobre o assunto. Deve identificar o nível de realidade que está prendendo o liderado a uma crença e através de perguntas, fazê-lo entender o problema sob uma nova ótica, permitindo-o enxergar diferentes soluções onde antes parecia não haver muitas alternativas.
O Líder Coach precisa ter tranquilidade para não "atropelar" o amadurecimento do liderado. Precisa aguardar certo tempo, para que o liderado conquiste seus resultados e cresça emocionalmente. Dessa forma, as conquistas terão mais valor e ficarão marcadas na memória do liderado.
É fundamental que o Líder Coach entenda o "tempo certo" de cada liderado. Agir impacientemente e resolver o assunto por ele fará com que a conquista não tenha valor, tendo como resultado a perda de horas e momentos preciosos. Também não deve aguardar demais sob o risco de perder um tempo demasiado e que talvez não possa ser recuperado lá na frente.
Esse tempo deverá ser mediado através de um assertivo processo de feedback, permitindo ao liderado uma oportunidade constante de analisar seu comportamento, crenças e hábitos.
O processo de dar e receber feedback é um componente importante da aprendizagem no coaching sem o qual não há aprendizado. Feedback é a oportunidade que se tem de transmitir as próprias percepções sobre o liderado, alimentando a relação pessoal e profissional no coaching para que ela seja mais satisfatória para ambos. Portanto, o processo requer que o líder confie no liderado, respeite sua capacidade crítica e reconheça sua total responsabilidade pelo resultado final.
O fator preponderante para a mudança de comportamento ou a aquisição de novas competências pelo liderado é ele se conhecer mais profundamente, e nesse processo o Líder Coach tem uma atuação fundamental.
A questão é: Será que o líder está preparado para isso? Ele está preparado para escutar? Para questionar? Ou seja, ele se conhece profundamente?
Se o líder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si próprio, o líder já trabalhou isso em si? O líder está preparado para ouvir? Consegue evitar distrações? Consegue ouvir e escutar a mensagem por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e não-verbais do liderado? Mostra-se interessado e atento? É receptivo? Ao responder, o faz baseado na mensagem ou na forma como o liderado comunica-se? Permite que o liderado finalize sua exposição? Busca respostas antes de entender completamente a situação? Consegue perceber se está, ele próprio, preso apenas a um nível de entendimento sobre o problema?
Ao responder às questões acima, o líder executa um verdadeiro trabalho de autoconsciência acerca do seu preparo para lidar com o processo de coaching. Se esse processo é baseado na confiança, a postura do líder frente ao liderado é de vital importância para o sucesso da atividade, sem a qual as ações de mudança por parte do liderado serão efêmeras, mal formuladas ou tomarão apenas o rumo de um falso início.
Para que o papel desempenhado pelo líder no processo de coaching alcance os resultados desejados ele deve, primeiramente, conhecer a si próprio, o que significa separar quem ele é e quem ele deseja ser do que o mundo pensa que ele é e quer que ele seja.
Fonte: www.rh.com.br
Por: Alberto Pirró Ruggiero
Entretanto, não basta decidir ser um Líder Coach para começar a agir como tal. É necessário que se faça um grande trabalho de autoconhecimento e estabeleça junto à equipe um clima de respeito e confiança.
É muito importa que o líder compreenda seu papel no contexto da organização, pois a verdadeira liderança não pode ser concedida, nomeada ou atribuída. Deve ser conquistada.
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados, está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização.
Podemos estabelecer como ações de coaching:
- A criação de um clima que melhora o desempenho e os resultados.
- Ajudar o liderado a dar o melhor de si.
- Orientar o liderado a tomar as decisões corretas.
- Encorajar a melhoria do desempenho.
- Fazer com que o liderado seja o responsável pelos desafios e objetivos estabelecidos para si mesmo.
O líder só conseguirá propiciar um ambiente favorável ao desenvolvimento de sua equipe se tiver uma boa capacidade de comunicação, criando empatia e percebendo que cada liderado possui necessidades e formas diferentes de interação.
Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da competência emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como coach, bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas vulnerabilidades caracteriza no líder uma admirável habilidade para escolher o momento oportuno de perguntar e ouvir.
Não é somente fazendo perguntas que se caracteriza um bom Líder Coach. A forma como direciona a pergunta é fundamental para obter de seu liderado um novo olhar sobre o assunto. Deve identificar o nível de realidade que está prendendo o liderado a uma crença e através de perguntas, fazê-lo entender o problema sob uma nova ótica, permitindo-o enxergar diferentes soluções onde antes parecia não haver muitas alternativas.
O Líder Coach precisa ter tranquilidade para não "atropelar" o amadurecimento do liderado. Precisa aguardar certo tempo, para que o liderado conquiste seus resultados e cresça emocionalmente. Dessa forma, as conquistas terão mais valor e ficarão marcadas na memória do liderado.
É fundamental que o Líder Coach entenda o "tempo certo" de cada liderado. Agir impacientemente e resolver o assunto por ele fará com que a conquista não tenha valor, tendo como resultado a perda de horas e momentos preciosos. Também não deve aguardar demais sob o risco de perder um tempo demasiado e que talvez não possa ser recuperado lá na frente.
Esse tempo deverá ser mediado através de um assertivo processo de feedback, permitindo ao liderado uma oportunidade constante de analisar seu comportamento, crenças e hábitos.
O processo de dar e receber feedback é um componente importante da aprendizagem no coaching sem o qual não há aprendizado. Feedback é a oportunidade que se tem de transmitir as próprias percepções sobre o liderado, alimentando a relação pessoal e profissional no coaching para que ela seja mais satisfatória para ambos. Portanto, o processo requer que o líder confie no liderado, respeite sua capacidade crítica e reconheça sua total responsabilidade pelo resultado final.
O fator preponderante para a mudança de comportamento ou a aquisição de novas competências pelo liderado é ele se conhecer mais profundamente, e nesse processo o Líder Coach tem uma atuação fundamental.
A questão é: Será que o líder está preparado para isso? Ele está preparado para escutar? Para questionar? Ou seja, ele se conhece profundamente?
Se o líder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si próprio, o líder já trabalhou isso em si? O líder está preparado para ouvir? Consegue evitar distrações? Consegue ouvir e escutar a mensagem por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e não-verbais do liderado? Mostra-se interessado e atento? É receptivo? Ao responder, o faz baseado na mensagem ou na forma como o liderado comunica-se? Permite que o liderado finalize sua exposição? Busca respostas antes de entender completamente a situação? Consegue perceber se está, ele próprio, preso apenas a um nível de entendimento sobre o problema?
Ao responder às questões acima, o líder executa um verdadeiro trabalho de autoconsciência acerca do seu preparo para lidar com o processo de coaching. Se esse processo é baseado na confiança, a postura do líder frente ao liderado é de vital importância para o sucesso da atividade, sem a qual as ações de mudança por parte do liderado serão efêmeras, mal formuladas ou tomarão apenas o rumo de um falso início.
Para que o papel desempenhado pelo líder no processo de coaching alcance os resultados desejados ele deve, primeiramente, conhecer a si próprio, o que significa separar quem ele é e quem ele deseja ser do que o mundo pensa que ele é e quer que ele seja.
Fonte: www.rh.com.br
Por: Alberto Pirró Ruggiero
Delegue atividades aos talentos, mas sem assustar.
No meio organizacional que exige cada vez mais dos profissionais, centralizar atividades em torno de si pode significar o fracasso de um projeto ou mesmo "comprar" uma passagem rumo ao estresse. Por essa razão, cada vez mais as lideranças buscam descentralizar atividades e delegam aos seus subordinados tarefas que quando somadas, resultarão em uma equipe que atenda às expectativas da organização. O problema é que alguns gestores simplesmente "descarregam" as atividades sem terem a preocupação de saber se o profissional conseguirá ou não realizar o trabalho solicitado. A seguir algumas dicas que podem ajudar os talentos da sua equipe a atingir ou superar metas.
1 - Antes de delegar uma atividade a um colaborador, veja se ele realmente tem condições de realizá-la. Isso, porque ele pode estar com outras ações que precisam ser entregues com urgência. Para que não ocorra imprevistos e o trabalho não seja entregue na data prevista, converse com o profissional.
2 - Para que o desempenho do colaborador seja positivo, o gestor precisa determinar as prioridades. Caso contrário, a pessoa que recebeu a atividade pode tentar fazer tudo "ao mesmo" tempo e não concluir trabalho algum até as dadas estabelecidas.
3 - Quando delegar uma atividade, pergunte ao subordinado se ele tem alguma dúvida. Reveja os pontos mais "delicados" a serem cumpridos.
4 - Ao repassar uma atividade ao membro da sua equipe, o gestor deve estar disposto a ouvir o profissional, se durante o processo surgir algum imprevisto que comprometa o andamento do trabalho. Mas, lembre ao profissional que ele tem livre arbítrio para tomar iniciativas.
5 - Para atender a todos os profissionais que fazem parte da sua equipe, estabeleça um dia e um horário em que eles poderão consultá-lo. Isso evitará que questões pequenas acumulem-se e se tornem um problema grande no final do percurso. Escolha um dia em que o movimento do seu departamento seja mais tranqüilo, pois assim quem tiver dúvidas ou enfrenta alguma dificuldade, terá a oportunidade solucionar pendências.
6 - Os canais de comunicação interna são "bem vindos" a qualquer momento. Utilize, por exemplo, o e-mail corporativo, para disseminar uma informação relevante ao andamento da performance da sua equipe.
7 - Os liderados também podem e devem utilizar o e-mail corporativo para tirar dúvidas tanto com o gestor quanto com os demais colegas de trabalho. Isso pode ser feito, caso a pessoa precise de algum documento que pode ser enviado em anexo, por exemplo.
8 - Se uma atividade for prioridade absoluta e o volume de trabalho do colaborador for significativo, nada impede que o gestor convide outro liderado para dar suporte ao colega em enfrenta um "sufoco" temporário.
9 - O reconhecimento é um dos fatores que influencia os membros da equipe a enfrentarem desafios e a superá-los. Por isso, na qualidade de gestor, fazer um elogio a um membro da sua equipe pode fazer a diferença na performance do profissional.
10 - Quando uma equipe conquista uma vitória, essa deve ser celebrada entre todos os membros, já que cada um executa sua atividade para que os objetivos sejam alcançados. Contudo, se um projeto não obteve o êxito esperado, é o momento de o que ocorreu e isso também devem ser compartilhados por todos, pois isso permitirá que novas estratégias sejam adotadas. Vitórias ou erros fazem parte do dia a dia de qualquer empresa.
Fonte: www.rh.com.br
Por Patricia Bispo
1 - Antes de delegar uma atividade a um colaborador, veja se ele realmente tem condições de realizá-la. Isso, porque ele pode estar com outras ações que precisam ser entregues com urgência. Para que não ocorra imprevistos e o trabalho não seja entregue na data prevista, converse com o profissional.
2 - Para que o desempenho do colaborador seja positivo, o gestor precisa determinar as prioridades. Caso contrário, a pessoa que recebeu a atividade pode tentar fazer tudo "ao mesmo" tempo e não concluir trabalho algum até as dadas estabelecidas.
3 - Quando delegar uma atividade, pergunte ao subordinado se ele tem alguma dúvida. Reveja os pontos mais "delicados" a serem cumpridos.
4 - Ao repassar uma atividade ao membro da sua equipe, o gestor deve estar disposto a ouvir o profissional, se durante o processo surgir algum imprevisto que comprometa o andamento do trabalho. Mas, lembre ao profissional que ele tem livre arbítrio para tomar iniciativas.
5 - Para atender a todos os profissionais que fazem parte da sua equipe, estabeleça um dia e um horário em que eles poderão consultá-lo. Isso evitará que questões pequenas acumulem-se e se tornem um problema grande no final do percurso. Escolha um dia em que o movimento do seu departamento seja mais tranqüilo, pois assim quem tiver dúvidas ou enfrenta alguma dificuldade, terá a oportunidade solucionar pendências.
6 - Os canais de comunicação interna são "bem vindos" a qualquer momento. Utilize, por exemplo, o e-mail corporativo, para disseminar uma informação relevante ao andamento da performance da sua equipe.
7 - Os liderados também podem e devem utilizar o e-mail corporativo para tirar dúvidas tanto com o gestor quanto com os demais colegas de trabalho. Isso pode ser feito, caso a pessoa precise de algum documento que pode ser enviado em anexo, por exemplo.
8 - Se uma atividade for prioridade absoluta e o volume de trabalho do colaborador for significativo, nada impede que o gestor convide outro liderado para dar suporte ao colega em enfrenta um "sufoco" temporário.
9 - O reconhecimento é um dos fatores que influencia os membros da equipe a enfrentarem desafios e a superá-los. Por isso, na qualidade de gestor, fazer um elogio a um membro da sua equipe pode fazer a diferença na performance do profissional.
10 - Quando uma equipe conquista uma vitória, essa deve ser celebrada entre todos os membros, já que cada um executa sua atividade para que os objetivos sejam alcançados. Contudo, se um projeto não obteve o êxito esperado, é o momento de o que ocorreu e isso também devem ser compartilhados por todos, pois isso permitirá que novas estratégias sejam adotadas. Vitórias ou erros fazem parte do dia a dia de qualquer empresa.
Fonte: www.rh.com.br
Por Patricia Bispo
O LÍDER que pensa
Se liderança já é um tema difícil de escrever, imagine exercê-la. O trabalho de um líder é semelhante ao de um pai, que deseja que seu filho estude, se desenvolva, aprenda a vencer obstáculos, que se mantenha motivado e cheio de energia. E, assim como o comportamento do filho sofre constantes mudanças, a do liderado, ou da equipe, também. Poderíamos falar horas e horas sobre liderança, porém, neste artigo, vou tratar de um aspecto objetivo e simples da liderança: as atitudes do líder.
O título do artigo tem um motivo especial. Muitos líderes pensam que há duas partes bem definidas na organização: o líder e os liderados. Engano puro. Um está constantemente influenciando o outro por meio de gestos e ideias. Podemos dizer que os dois se misturam, querendo ou não. Já ouviu dizer que a empresa tem a cara do chefe? Motivo este que a probabilidade de um filho se tornar fumante quando o pai é, torna-se muito maior do que se o pai não for adepto do tabaco - mesmo quando o filho é adotivo, deixando de lado os aspectos genéticos.
O 'líder que pensa' é aquele que não age apenas por instinto. Todo o tempo ele envia estímulos para a equipe. É aquele que sabe que a prática do exemplo é muito mais eficaz que a teoria. Não faz nenhum sentido pedir que a equipe chegue às 9h, se o líder chega às 10h30.
O psicólogo americano Frederick Herzberg fez uma pesquisa para descobrir o que motiva e o que desmotiva uma pessoa. Neste estudo, que resultou em sua teoria motivação-higiene, o termo "reconhecimento" ficou em segundo lugar nos fatores que levam à extrema satisfação. Infelizmente o que mais vemos nas organizações são líderes que só param o que estão fazendo para punir um membro da equipe, e só se lembram de reconhecê-los na reunião de metas do fim do mês.
O 'líder que pensa' premia e elogia a equipe sempre que se fazem merecedores. No começo, no meio ou no fim do dia. Quantas vezes forem necessárias. Quando reforçamos um bom comportamento, aumentamos a probabilidade do mesmo ocorrer.
Lembre-se: o que é dito é facilmente esquecido. O que é feito é aprendido. O 'líder que pensa' age de forma consciente, produz estímulos deliberados e se preocupa muito mais com o bem-estar e a satisfação da equipe, do que com a punição. Um 'líder que pensa' ganha autoridade por mérito e não por imposição e, assim, é tratado como todo pai gostaria: com admiração e respeito.
Fonte: www.rh.com.br
Por Rafael Baltresca
O título do artigo tem um motivo especial. Muitos líderes pensam que há duas partes bem definidas na organização: o líder e os liderados. Engano puro. Um está constantemente influenciando o outro por meio de gestos e ideias. Podemos dizer que os dois se misturam, querendo ou não. Já ouviu dizer que a empresa tem a cara do chefe? Motivo este que a probabilidade de um filho se tornar fumante quando o pai é, torna-se muito maior do que se o pai não for adepto do tabaco - mesmo quando o filho é adotivo, deixando de lado os aspectos genéticos.
O 'líder que pensa' é aquele que não age apenas por instinto. Todo o tempo ele envia estímulos para a equipe. É aquele que sabe que a prática do exemplo é muito mais eficaz que a teoria. Não faz nenhum sentido pedir que a equipe chegue às 9h, se o líder chega às 10h30.
O psicólogo americano Frederick Herzberg fez uma pesquisa para descobrir o que motiva e o que desmotiva uma pessoa. Neste estudo, que resultou em sua teoria motivação-higiene, o termo "reconhecimento" ficou em segundo lugar nos fatores que levam à extrema satisfação. Infelizmente o que mais vemos nas organizações são líderes que só param o que estão fazendo para punir um membro da equipe, e só se lembram de reconhecê-los na reunião de metas do fim do mês.
O 'líder que pensa' premia e elogia a equipe sempre que se fazem merecedores. No começo, no meio ou no fim do dia. Quantas vezes forem necessárias. Quando reforçamos um bom comportamento, aumentamos a probabilidade do mesmo ocorrer.
Lembre-se: o que é dito é facilmente esquecido. O que é feito é aprendido. O 'líder que pensa' age de forma consciente, produz estímulos deliberados e se preocupa muito mais com o bem-estar e a satisfação da equipe, do que com a punição. Um 'líder que pensa' ganha autoridade por mérito e não por imposição e, assim, é tratado como todo pai gostaria: com admiração e respeito.
Fonte: www.rh.com.br
Por Rafael Baltresca
Como identificar uma LIDERANÇA tirana
Quando se fala em Gestão de Pessoas, um dos primeiros personagens que vem à mente é a liderança. Afinal será ela que estará no leme da equipe, dando um norte aos seus liderados. Mas, liderar não significa delegar ordens de forma que os membros de uma equipe fiquem com os nervos à flor da pele, quando o "chefe" convoca uma reunião individual ou coletiva. De forma alguma, um gestor fará as demais pessoas tremerem ao entrar na sala e promoverá um clima de tensão, de medo.
Liderança não é sinônimo de atitudes de coação e tampouco de ações que resultem em assédio moral. Por essa razão, as empresas devem ficar atentas aos profissionais que assumem a responsabilidade de gerir os talentos de sua equipe. Abaixo, listo algumas características de uma "liderança tirana", e das consequências que gera aos demais colaboradores.
1 - Geralmente, a liderança tirana aproveita o cargo que lhe foi incumbido para expressar atitudes hostis, diante das outras pessoas. Isso faz com que o gestor erroneamente imagine que conquista o respeito dos seus liderados.
2 - A comunicação de um gestor tirano não e nada agradável, pois é um somatório de palavras ríspidas, gritos e expressões corporais que tendem a intimidar quem está à sua frente.
3 - Ele é o dono da verdade e não admite em hipótese alguma a possibilidade de cometer erros, principalmente se algum subordinado faz alguma observação ou tenta apresentar uma proposta que seja diferente das ações que o gestor tirano adota no dia-a-dia.
4 - Se um membro de sua equipe apresenta uma alternativa boa para melhorar o desempenho do setor, ele aponta "mil defeitos" e, em seguida, aplica a ideia como se fosse sua. Ele deve ser o único a receber os "louros da direção", é claro.
5 - Dar feedback para ele é sinônimo de assédio moral, humilhação, descaso total com os subordinados.
6 - Quando um membro da equipe comete um pequeno deslize em suas atividades, é tudo o que o "líder tirano" espera para dar suas alfinetadas. Rapidamente, torna o fato público aos demais pares do profissional no intuito de humilhar a pessoa, de desqualificar a competência de quem errou. Torna a situação em um momento de total humilhação.
7 - Normalmente, o "líder tirano" dá atividades aos seus subordinados que extrapolam o fazem ficar após o término do expediente ou, ainda, estipula um tempo curto demais para que a atividade seja executada.
8 - Quando escuta profissionais de outro departamento elogiando outro gestor, sempre está pronto para fazer uma crítica para tentar denegrir a imagem do profissional que sabe manter um bom relacionamento com seus liderados.
9 - Ele nunca tem tempo para participar de treinamentos, principalmente aqueles que foquem mudanças comportamentais. Acredita tudo uma perda de tempo e acredita que uma equipe deve ser comandada com rigor, nunca através do diálogo.
10 - Outro fato que marca a atuação de um gestor tirano é o clima que perdura no departamento. Geralmente, as pessoas apresentam ansiedade acentuada, os afastamentos por licença médica são constantes e a rotatividade significativa.
Fonte: www.rh.com.br
Por Patrica Bispo.
Liderança não é sinônimo de atitudes de coação e tampouco de ações que resultem em assédio moral. Por essa razão, as empresas devem ficar atentas aos profissionais que assumem a responsabilidade de gerir os talentos de sua equipe. Abaixo, listo algumas características de uma "liderança tirana", e das consequências que gera aos demais colaboradores.
1 - Geralmente, a liderança tirana aproveita o cargo que lhe foi incumbido para expressar atitudes hostis, diante das outras pessoas. Isso faz com que o gestor erroneamente imagine que conquista o respeito dos seus liderados.
2 - A comunicação de um gestor tirano não e nada agradável, pois é um somatório de palavras ríspidas, gritos e expressões corporais que tendem a intimidar quem está à sua frente.
3 - Ele é o dono da verdade e não admite em hipótese alguma a possibilidade de cometer erros, principalmente se algum subordinado faz alguma observação ou tenta apresentar uma proposta que seja diferente das ações que o gestor tirano adota no dia-a-dia.
4 - Se um membro de sua equipe apresenta uma alternativa boa para melhorar o desempenho do setor, ele aponta "mil defeitos" e, em seguida, aplica a ideia como se fosse sua. Ele deve ser o único a receber os "louros da direção", é claro.
5 - Dar feedback para ele é sinônimo de assédio moral, humilhação, descaso total com os subordinados.
6 - Quando um membro da equipe comete um pequeno deslize em suas atividades, é tudo o que o "líder tirano" espera para dar suas alfinetadas. Rapidamente, torna o fato público aos demais pares do profissional no intuito de humilhar a pessoa, de desqualificar a competência de quem errou. Torna a situação em um momento de total humilhação.
7 - Normalmente, o "líder tirano" dá atividades aos seus subordinados que extrapolam o fazem ficar após o término do expediente ou, ainda, estipula um tempo curto demais para que a atividade seja executada.
8 - Quando escuta profissionais de outro departamento elogiando outro gestor, sempre está pronto para fazer uma crítica para tentar denegrir a imagem do profissional que sabe manter um bom relacionamento com seus liderados.
9 - Ele nunca tem tempo para participar de treinamentos, principalmente aqueles que foquem mudanças comportamentais. Acredita tudo uma perda de tempo e acredita que uma equipe deve ser comandada com rigor, nunca através do diálogo.
10 - Outro fato que marca a atuação de um gestor tirano é o clima que perdura no departamento. Geralmente, as pessoas apresentam ansiedade acentuada, os afastamentos por licença médica são constantes e a rotatividade significativa.
Fonte: www.rh.com.br
Por Patrica Bispo.
Como identificar e desenvolver os líderes de amanhã.
Não são poucos os casos de empresas que buscam novos líderes para assumirem funções estratégias e, para isso, recorrem ao mercado e realizam processos seletivos muitas vezes demorados. No entanto, esses profissionais que podem fazer a diferença para o negócio podem estar na própria empresa e só precisam ser "notados" pelos dirigentes. O que algumas vezes falta, nesses casos, é apenas um pouco mais de atenção para quem já atua na companhia e, claro, os olhos atentos dos líderes - personagens mais indicados para identificar as pessoas das suas equipes, com potenciais para se tornarem futuros gestores. Vale ressaltar que abaixo listo algumas sugestões para quem deseja identificar e incentivar colaboradores para assumirem funções de liderança.
1 - É importante observar no dia-a-dia como o colaborador se comporta diante dos seus pares e se é o tipo de profissional que busca soluções, toma iniciativas que influenciam os demais colegas de trabalho. Se houver sinergia entre o "futuro líder" e a equipe, ótimo. Caso a presença do autoritarismo seja observada, é um péssimo sinal.
2 - Quando um gestor notar que um dos membros da sua equipe possui potencial para liderar, não custa estimular uma conversa para saber o que ele espera do futuro, para sua carreira e seus planos do "amanhã".
3 - Estimular a tendência do colaborador para a liderança deve ser uma constante. Para isso, por exemplo, indique leituras sobre o tema, através de revistas, sites e livros que abordem o tema "Liderança".
4 - Durante os processos de avaliação de desempenho não valorize apenas as competências dos profissionais, mas também as comportamentais imprescindíveis ao "futuro líder". Podemos destacar: assertividade, capacidade de dar e receber feedback, comunicação, condução de situações inesperadas, flexibilidade para mudanças, entre outras.
5 - O potencial de um líder também está diretamente vinculado ao estímulo que ele tem pelo seu autodesenvolvimento. Se o profissional não espera pela empresa para se desenvolver, é sinal de que ele não se candidatou à zona de conforto.
6 - No momento em que uma liderança depara-se com uma situação que requer uma tomada de decisão rápida, ele pode aproveitar a situação para ouvir a opinião do "futuro líder". Isso, lógico, se for pertinente que o fato seja compartilhado.
7 - Um líder que assume os seus erros não mostra sinais de fraqueza, de derrota; pelo contrário. Não existe pessoa que não cometa um engano e reconhecer isso é sinal de amadurecimento. Só no dia-a-dia, é possível saber se alguém se considera ou não o "dono da verdade".
8 - Hoje, fala-se muito em empresa socialmente responsáveis e isso só é possível quando a organização conta com líderes que expressam a ética em suas ações. Através do comportamento, a liderança conquista a confiança das equipes e isso, por sua vez, é fundamental para o sucesso do negócio.
9 - Não foi uma ou duas vezes que ouvi casos de bons profissionais promovidos para cargos de liderança e que pouco tempo depois, o desempenho tornou-se negativo. Nem sempre um colaborador exemplar está preparado ou quer ser líder. Por esse motivo, o plano de carreira é uma ferramenta valiosa na vida da empresa e dos profissionais. Antes de dar a alguém a responsabilidade de gerir outras pessoas, é preciso manter uma conversa franca e objetiva com o funcionário.
10 - Para quem será ou já é líder, a área de Recursos Humanos precisa estruturar um Programa de Desenvolvimento de Gestores, pois quem dá um norte às equipes precisa estar em constante processo de evolução.
FONTE: www.rh.com.br Por Patrícia Bispo
1 - É importante observar no dia-a-dia como o colaborador se comporta diante dos seus pares e se é o tipo de profissional que busca soluções, toma iniciativas que influenciam os demais colegas de trabalho. Se houver sinergia entre o "futuro líder" e a equipe, ótimo. Caso a presença do autoritarismo seja observada, é um péssimo sinal.
2 - Quando um gestor notar que um dos membros da sua equipe possui potencial para liderar, não custa estimular uma conversa para saber o que ele espera do futuro, para sua carreira e seus planos do "amanhã".
3 - Estimular a tendência do colaborador para a liderança deve ser uma constante. Para isso, por exemplo, indique leituras sobre o tema, através de revistas, sites e livros que abordem o tema "Liderança".
4 - Durante os processos de avaliação de desempenho não valorize apenas as competências dos profissionais, mas também as comportamentais imprescindíveis ao "futuro líder". Podemos destacar: assertividade, capacidade de dar e receber feedback, comunicação, condução de situações inesperadas, flexibilidade para mudanças, entre outras.
5 - O potencial de um líder também está diretamente vinculado ao estímulo que ele tem pelo seu autodesenvolvimento. Se o profissional não espera pela empresa para se desenvolver, é sinal de que ele não se candidatou à zona de conforto.
6 - No momento em que uma liderança depara-se com uma situação que requer uma tomada de decisão rápida, ele pode aproveitar a situação para ouvir a opinião do "futuro líder". Isso, lógico, se for pertinente que o fato seja compartilhado.
7 - Um líder que assume os seus erros não mostra sinais de fraqueza, de derrota; pelo contrário. Não existe pessoa que não cometa um engano e reconhecer isso é sinal de amadurecimento. Só no dia-a-dia, é possível saber se alguém se considera ou não o "dono da verdade".
8 - Hoje, fala-se muito em empresa socialmente responsáveis e isso só é possível quando a organização conta com líderes que expressam a ética em suas ações. Através do comportamento, a liderança conquista a confiança das equipes e isso, por sua vez, é fundamental para o sucesso do negócio.
9 - Não foi uma ou duas vezes que ouvi casos de bons profissionais promovidos para cargos de liderança e que pouco tempo depois, o desempenho tornou-se negativo. Nem sempre um colaborador exemplar está preparado ou quer ser líder. Por esse motivo, o plano de carreira é uma ferramenta valiosa na vida da empresa e dos profissionais. Antes de dar a alguém a responsabilidade de gerir outras pessoas, é preciso manter uma conversa franca e objetiva com o funcionário.
10 - Para quem será ou já é líder, a área de Recursos Humanos precisa estruturar um Programa de Desenvolvimento de Gestores, pois quem dá um norte às equipes precisa estar em constante processo de evolução.
FONTE: www.rh.com.br Por Patrícia Bispo
Quem tem vocação para LIDERANÇA.
Como ninguém é de ferro, até os gestores têm direito a um merecido período de descanso, ou seja, as tão esperadas férias. Caso contrário, em pouco tempo a liderança entrará em um estágio de automação e não deixará mais suas competências aflorarem. O resultado será sentido, logicamente, na performance da equipe. Mas, quando o líder está ausente, quem deve substituí-lo durante sua ausência? Qualquer um é capaz de assumir essa responsabilidade e tomar conduzir o leme junto aos demais colegas de trabalho? Certamente que não, pois alguém despreparado à frente da gestão de vários profissionais pode gerar uma grande confusão. E quando a liderança retornar, no mínimo, terá uma grande dor de cabeça. Mas, como saber que está apto a conduzir os trabalhos do líder? Algumas sugestões simples podem ajudar vários gestores que nesse momento, preparam-se para descansar e não sabem para quem delegar a responsabilidade de substituí-lo em sua ausência.
1 - Um verdadeiro gestor sempre tem em mente que a condução da sua equipe pode precisar de um substituto, seja porque ele precisará entrar em período de férias, ausentar-se para cuidar da saúde ou mesmo viajar para participar de um treinamento, um congresso, por exemplo. Isso leva o bom senso a falar mais alto e faz com que o gestor fique atento a quem tem aquele diferencial de liderar. Ou seja, o colaborador que tem empatia com os demais colegas e sempre toma a iniciativa de auxiliar os demais no dia a dia.
2 - Quem substitui o gestor deve conhecer bem o andamento dos trabalhos do setor, ou seja, precisa estar sintonizado com o que ocorre na rotina do departamento.
3 - Um líder em potencial tem uma característica muito valorizada pelo mercado: a capacidade de lidar com situações inesperadas. Mesmo que o problema não seja solucionado imediatamente, uma atitude tomada no momento certo faz com que a equipe mantenha-se equilibrada para encontrar a alternativa eficaz para sanar o problema.
4 - Sempre que possível, o líder deve conversar com os membros de sua equipe, preferencialmente, em particular. Não precisa ser uma reunião formal, mas durante aquela parada para o cafezinho o gestor pode "pescar" o interesse do profissional em futuramente tornar-se um gestor de pessoas.
5 - Você quer me substituir na minha ausência? Essa pergunta deve ser feita a quem o gestor pretende delegar a responsabilidade de substituí-lo temporariamente. Muitas vezes, o profissional destaca-se em suas atividades. Contudo, quando precisa gerir seus pares não se sente à vontade e sua performance fica aquém do esperado.
6 - Outra forma de identificar se alguém tem tendência a ser líder surge durante a avaliação de desempenho. Esse recurso permite que sejam identificadas competências essências para quem um dia estará diante da condução de uma equipe.
7 - Também é importante que o profissional tenha um bom entrosamento com os demais pares. Não se conduz bem uma equipe, se as pessoas não veem o "gestor temporário" com "bons olhos.
8 - Quando a liderança está à procura do seu substituto, deve considerar o comportamento do mesmo diante de situações específicas. Por exemplo: supondo que o possível substituto realizou um bom trabalho e seu líder faz um elogio ao seu desempenho. Se o colaborador aproveita a situação para se "colocar" acima dos demais colegas de trabalho e deixa a vaidade tomar conta dele, é melhor pensar em outra pessoa para assumir o papel de líder.
9 - Se o colaborador nunca conduziu uma equipe e recebe o convite para substituir seu líder por um período determinado, é bom que ele conte com algum o apoio de outro gestor. Esse profissional a quem ele poderá recorrer servirá como mentor, caso haja necessidade.
10 - Faltam poucos dias para as férias chegarem e é natural que a liderança tome determinadas ações para deixar a "casa" em ordem. Nos dias que antecedem à sua ausência temporária, o líder deve convidar o substituto para acompanhá-lo nas suas atividades diárias. Isso permitirá que o "gestor substituto" tire dúvidas e se ambiente à rotina que terá brevemente.
1 - Um verdadeiro gestor sempre tem em mente que a condução da sua equipe pode precisar de um substituto, seja porque ele precisará entrar em período de férias, ausentar-se para cuidar da saúde ou mesmo viajar para participar de um treinamento, um congresso, por exemplo. Isso leva o bom senso a falar mais alto e faz com que o gestor fique atento a quem tem aquele diferencial de liderar. Ou seja, o colaborador que tem empatia com os demais colegas e sempre toma a iniciativa de auxiliar os demais no dia a dia.
2 - Quem substitui o gestor deve conhecer bem o andamento dos trabalhos do setor, ou seja, precisa estar sintonizado com o que ocorre na rotina do departamento.
3 - Um líder em potencial tem uma característica muito valorizada pelo mercado: a capacidade de lidar com situações inesperadas. Mesmo que o problema não seja solucionado imediatamente, uma atitude tomada no momento certo faz com que a equipe mantenha-se equilibrada para encontrar a alternativa eficaz para sanar o problema.
4 - Sempre que possível, o líder deve conversar com os membros de sua equipe, preferencialmente, em particular. Não precisa ser uma reunião formal, mas durante aquela parada para o cafezinho o gestor pode "pescar" o interesse do profissional em futuramente tornar-se um gestor de pessoas.
5 - Você quer me substituir na minha ausência? Essa pergunta deve ser feita a quem o gestor pretende delegar a responsabilidade de substituí-lo temporariamente. Muitas vezes, o profissional destaca-se em suas atividades. Contudo, quando precisa gerir seus pares não se sente à vontade e sua performance fica aquém do esperado.
6 - Outra forma de identificar se alguém tem tendência a ser líder surge durante a avaliação de desempenho. Esse recurso permite que sejam identificadas competências essências para quem um dia estará diante da condução de uma equipe.
7 - Também é importante que o profissional tenha um bom entrosamento com os demais pares. Não se conduz bem uma equipe, se as pessoas não veem o "gestor temporário" com "bons olhos.
8 - Quando a liderança está à procura do seu substituto, deve considerar o comportamento do mesmo diante de situações específicas. Por exemplo: supondo que o possível substituto realizou um bom trabalho e seu líder faz um elogio ao seu desempenho. Se o colaborador aproveita a situação para se "colocar" acima dos demais colegas de trabalho e deixa a vaidade tomar conta dele, é melhor pensar em outra pessoa para assumir o papel de líder.
9 - Se o colaborador nunca conduziu uma equipe e recebe o convite para substituir seu líder por um período determinado, é bom que ele conte com algum o apoio de outro gestor. Esse profissional a quem ele poderá recorrer servirá como mentor, caso haja necessidade.
10 - Faltam poucos dias para as férias chegarem e é natural que a liderança tome determinadas ações para deixar a "casa" em ordem. Nos dias que antecedem à sua ausência temporária, o líder deve convidar o substituto para acompanhá-lo nas suas atividades diárias. Isso permitirá que o "gestor substituto" tire dúvidas e se ambiente à rotina que terá brevemente.
segunda-feira, 1 de março de 2010
A ilusão da LIDERANÇA
O grande líder não é aquele que comanda os outros, mas sim quem serve aos outros, como o inglês Winston Churchill.
Levante a mão aquele chefe, gerente ou executivo que não sonha em ser um grande líder. Aquele tipo de líder de fala fácil, que todos param para ouvir, cujos pensamentos todos os colaboradores compreendem, cujas idéias são implementadas sem questionamentos. Sem dúvidas, todos querem ser assim. Recorremos a literaturas diversas, treinamentos específicos, “coaching”, etc, para desenvolver as lideranças nas empresas. Tudo tem sua validade, mas é uma validade relativa, pois o sonho da liderança fácil e de pouco esforço ainda é mantido por dicas do tipo “faça isto que seus colaboradores e parceiros farão aquilo ...”. Mantém-se a ilusão do poder de controlar os outros!
Isto é somente um sonho, pois, de fato, os colaboradores não são seus. São colaboradores de idéias e ideais. O líder é apenas o catalisador destas idéias e ideais. Os filósofos da administração emprestaram a palavra “catalisador” da físico-química, para uso indiscriminado. O significado original da palavra CATALISADOR é: uma substância que modifica a velocidade de uma reação química sem se alterar... Ops!? Se líder é apenas um catalisador, e se catalisador é “algo” que, sem se alterar, modifica a velocidade de uma reação – como o surgimento e consecução de idéias e ideais –, quer dizer então que o verdadeiro líder serve aos outros e não aos seus próprios ideais? Sim. O líder serve à organização, aos seus colaboradores, parceiros e clientes. A história nos prova isto de todas as formas.
Veja o que disse Platão em “A República”, ao narrar o duelo verbal entre Sócrates e Trasímaco, cerca de 250 anos antes de Cristo: (...) nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que é chefe, examina ou prescreve o que é vantajoso a ele mesmo, mas o que o é para seu subordinado, para o qual exerce a sua profissão, e é tendo esse homem em atenção, e o que lhe é vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz”.
Mais exemplos da história: líderes como Churchill, Hitler e De Gaulle, para o bem e para o mal, capitalizaram e catalisaram as aspirações do seu povo? Hitler só surgiu porque o povo alemão estava humilhado e esfomeado pelas condições de rendição impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele não foi o primeiro a pensar que o povo alemão deveria se rebelar contra as condições do pós-guerra. Ele não foi o primeiro a pensar na superioridade da raça ariana. Estes eram pensamentos pré-existentes, do qual ele se utilizou para resgatar a auto-estima de um povo. Hitler subiu ao poder como um líder que catalisou algumas idéias e se tornou um ditador pelo medo com o auxílio de sua polícia política, a Gestapo. Suas ações são recriminadas pela história.
Churchill e De Gaulle se tornaram líderes porque catalisaram a idéia de que não se deveria ser conivente e passivo com o avanço do nazismo. Também não eram idéias próprias, mas um sentimento geral de suas nações. Com a proximidade do final da guerra, Churchill não conseguiu mais ser um catalisador de idéias e ideais para a Inglaterra e perdeu as eleições no verão de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras duras prejudicaram suas chances de vitória, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium. Muitos anos depois Churchill foi eleito o “Maior Britânico de Todos os Tempos”, concorrendo com Darwin, Shakespeare e outros.
De Gaulle só se tornou presidente da França em 1958, quando conseguiu provar que não era somente bom para a guerra, catalisando as idéias de reformar a constituição francesa e as diversas instituições do império francês. Estes eram os ideais do povo francês, descontente com a quarta república. De Gaulle foi um dos maiores estadistas e líderes deste século. Na história recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de estabilidade econômica. Para ser escolhido como líder da nação, o presidente Lula catalisou o ideal de justiça social, mantendo a estabilidade econômica.
Ser líder é servir aos outros. É aceitar que o reconhecimento pode vir tardio, talvez até após sua despedida do poder. É saber que será combatido. É saber que só terá colaboradores se convencê-los de que é a pessoa certa para levar as idéias e ideais adiante.
Autor : Marcelo Aguilar
Fonte:
http://vocesa.abril.com.br/aberto/voceemacao/pgart_03_12022003_4670.shl
Levante a mão aquele chefe, gerente ou executivo que não sonha em ser um grande líder. Aquele tipo de líder de fala fácil, que todos param para ouvir, cujos pensamentos todos os colaboradores compreendem, cujas idéias são implementadas sem questionamentos. Sem dúvidas, todos querem ser assim. Recorremos a literaturas diversas, treinamentos específicos, “coaching”, etc, para desenvolver as lideranças nas empresas. Tudo tem sua validade, mas é uma validade relativa, pois o sonho da liderança fácil e de pouco esforço ainda é mantido por dicas do tipo “faça isto que seus colaboradores e parceiros farão aquilo ...”. Mantém-se a ilusão do poder de controlar os outros!
Isto é somente um sonho, pois, de fato, os colaboradores não são seus. São colaboradores de idéias e ideais. O líder é apenas o catalisador destas idéias e ideais. Os filósofos da administração emprestaram a palavra “catalisador” da físico-química, para uso indiscriminado. O significado original da palavra CATALISADOR é: uma substância que modifica a velocidade de uma reação química sem se alterar... Ops!? Se líder é apenas um catalisador, e se catalisador é “algo” que, sem se alterar, modifica a velocidade de uma reação – como o surgimento e consecução de idéias e ideais –, quer dizer então que o verdadeiro líder serve aos outros e não aos seus próprios ideais? Sim. O líder serve à organização, aos seus colaboradores, parceiros e clientes. A história nos prova isto de todas as formas.
Veja o que disse Platão em “A República”, ao narrar o duelo verbal entre Sócrates e Trasímaco, cerca de 250 anos antes de Cristo: (...) nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que é chefe, examina ou prescreve o que é vantajoso a ele mesmo, mas o que o é para seu subordinado, para o qual exerce a sua profissão, e é tendo esse homem em atenção, e o que lhe é vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz”.
Mais exemplos da história: líderes como Churchill, Hitler e De Gaulle, para o bem e para o mal, capitalizaram e catalisaram as aspirações do seu povo? Hitler só surgiu porque o povo alemão estava humilhado e esfomeado pelas condições de rendição impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele não foi o primeiro a pensar que o povo alemão deveria se rebelar contra as condições do pós-guerra. Ele não foi o primeiro a pensar na superioridade da raça ariana. Estes eram pensamentos pré-existentes, do qual ele se utilizou para resgatar a auto-estima de um povo. Hitler subiu ao poder como um líder que catalisou algumas idéias e se tornou um ditador pelo medo com o auxílio de sua polícia política, a Gestapo. Suas ações são recriminadas pela história.
Churchill e De Gaulle se tornaram líderes porque catalisaram a idéia de que não se deveria ser conivente e passivo com o avanço do nazismo. Também não eram idéias próprias, mas um sentimento geral de suas nações. Com a proximidade do final da guerra, Churchill não conseguiu mais ser um catalisador de idéias e ideais para a Inglaterra e perdeu as eleições no verão de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras duras prejudicaram suas chances de vitória, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium. Muitos anos depois Churchill foi eleito o “Maior Britânico de Todos os Tempos”, concorrendo com Darwin, Shakespeare e outros.
De Gaulle só se tornou presidente da França em 1958, quando conseguiu provar que não era somente bom para a guerra, catalisando as idéias de reformar a constituição francesa e as diversas instituições do império francês. Estes eram os ideais do povo francês, descontente com a quarta república. De Gaulle foi um dos maiores estadistas e líderes deste século. Na história recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de estabilidade econômica. Para ser escolhido como líder da nação, o presidente Lula catalisou o ideal de justiça social, mantendo a estabilidade econômica.
Ser líder é servir aos outros. É aceitar que o reconhecimento pode vir tardio, talvez até após sua despedida do poder. É saber que será combatido. É saber que só terá colaboradores se convencê-los de que é a pessoa certa para levar as idéias e ideais adiante.
Autor : Marcelo Aguilar
Fonte:
http://vocesa.abril.com.br/aberto/voceemacao/pgart_03_12022003_4670.shl
SMART - Ferramenta para desenvolver competências.
S (Specific), metas específicas, objetivas. É muito comum ouvir o líder dizer “precisamos vender mais, produzir mais, reduzir mais orçamento”, mas, em quê? Vender mais o quê? É preciso definir claramente, sendo específico na definição da meta. Foco.
M (Mensurable), metas mensuráveis. Quantificáveis. O desejo de muitos: “quero ganhar dinheiro este ano”. Tudo bem, mas quanto dinheiro você quer e como ganhar?
A (Attainable), metas lúcidas e alcançáveis. Aqui temos o ponto principal da maior falha dos líderes: estabelecer metas inalcançáveis. O líder muitas vezes determina metas como aumentar a produção em quatro vezes, crescer 50% este ano, mas se esquece de levar em conta a realidade do mercado e da própria empresa. Será que temos insumos e equipe para alcançar tais objetivos? Caso contrário, ao estabelecer uma meta além do que se pode conquistar, pode-se gerar uma desmotivação ao ver que no terceiro mês, nenhuma delas foi alcançada.
R (Relevant), metas relevantes. Uma forma de estimular a motivação das pessoas é confirmar se elas entendem que a meta é desafiadora e está ligada ao seu propósito de vida, que o realiza. Metas desafiantes que ao conquistá-las, as pessoas tenham orgulho de contar para a família. Comprometimento com a causa.
T (Time-bound), metas com tempo definido. O prazo para conquistar a meta deve ser claro, deve ter data para terminar. O tempo é um fator decisivo para que você consiga ou não atingir a meta. Ao planejar o tempo corretamente, você elimina formas de pensar como “tudo para ontem”, “não tenho tempo para nada”, “ainda hoje”, entre outros. Compromisso, envolvimento e determinação.
Como gestor, líder ou colaborador, use o SMART para monitorar seus objetivos e analisar quais as competências que precisam ser melhoradas.
M (Mensurable), metas mensuráveis. Quantificáveis. O desejo de muitos: “quero ganhar dinheiro este ano”. Tudo bem, mas quanto dinheiro você quer e como ganhar?
A (Attainable), metas lúcidas e alcançáveis. Aqui temos o ponto principal da maior falha dos líderes: estabelecer metas inalcançáveis. O líder muitas vezes determina metas como aumentar a produção em quatro vezes, crescer 50% este ano, mas se esquece de levar em conta a realidade do mercado e da própria empresa. Será que temos insumos e equipe para alcançar tais objetivos? Caso contrário, ao estabelecer uma meta além do que se pode conquistar, pode-se gerar uma desmotivação ao ver que no terceiro mês, nenhuma delas foi alcançada.
R (Relevant), metas relevantes. Uma forma de estimular a motivação das pessoas é confirmar se elas entendem que a meta é desafiadora e está ligada ao seu propósito de vida, que o realiza. Metas desafiantes que ao conquistá-las, as pessoas tenham orgulho de contar para a família. Comprometimento com a causa.
T (Time-bound), metas com tempo definido. O prazo para conquistar a meta deve ser claro, deve ter data para terminar. O tempo é um fator decisivo para que você consiga ou não atingir a meta. Ao planejar o tempo corretamente, você elimina formas de pensar como “tudo para ontem”, “não tenho tempo para nada”, “ainda hoje”, entre outros. Compromisso, envolvimento e determinação.
Como gestor, líder ou colaborador, use o SMART para monitorar seus objetivos e analisar quais as competências que precisam ser melhoradas.
Tudo começa e termina na LIDERANÇA
Isso significa que os líderes inevitavelmente melhoram ou complicam a vida das pessoas que o seguem. Onde quer que exista um bom líder, a equipe melhora, a organização melhora, o departamento ou a divisão melhora. E onde houver um mau líder, todo mundo que recebe a influência dessa pessoa passará por uma situação muito difícil. A liderança pode fazer qualquer empreendimento melhorar ou piorar. Como o especilista em liderança Max Depree afirma: "Os sinais de uma liderança extraordinária se verificam primordialmente entre os liderados".
As pessoas costumam atribuir o sucesso das organizações e das equipes a vários fatores: oportunidades, economia, pessoal envolvido, trabalho de equipe, recursos, timing, química, sorte. E, ainda que todos esses elementos sejam importantes, a única coisa que todas as boas organizações têm em comum é uma boa liderança.
Você já reparou que, toda vez que procura um médico diferente, precisa preencher formulários e responder a um monte de perguntas? Embora elas possam parecer irrelevantes, as mais importantes são aquelas relacionadas ao histórico familiar. Sabe qual é o motivo disso? É porque sua saúde física é determinada, em grande parte, pela saúde de seus pais.
A liderança também funciona mais ou menos da mesma maneira. Quando os líderes são saudáveis, seus seguidores são igualmente sadios. As pessoas podem ensinar o que sabem, mas refletem aquilo que são. Numa conferência aonde participou Larry Bossidy, ex-diretor-executivo da empresa de engenharia AlliedSignal e autor do livro Execution, ele comentou sobre o papel importante que os líderes exercem sobre quem os segue. Afirmando o seguinte:
O desenvolvimento de novas lideranças não é apenas o segredo para a lucratividade; é, também, muito gratificante porque dá a sensação de que você deixou um legado, não só um relatório financeiro. A pergunta mais frequente é esta: "Como estou me saindo como líder?" A resposta está em como as pessoas sob a sua liderança estão se saindo. Elas aprendem? Elas sabem administrar os conflitos? Elas desencadeiam mudanças? Quando você se aposentar, não se lembrará do que fez no primeiro trimestre de 1994, mas se lembrará de quantas pessoas ajudou a se desenvolver.
Os melhores líderes são aqueles que conscientemente promovem o desenvolvimento de suas equipes. No entanto, tanto os bons quanto os maus líderes têm capacidade de influência. E se você deseja saber se um líder é bem-sucedido e eficiente, não olhe para ele, nem ouça o que ele diz. Olhe apenas para quem ele lidera.
Texto adaptado do livro: O Livro de Ouro da Liderança do autor John C. Maxwell
As pessoas costumam atribuir o sucesso das organizações e das equipes a vários fatores: oportunidades, economia, pessoal envolvido, trabalho de equipe, recursos, timing, química, sorte. E, ainda que todos esses elementos sejam importantes, a única coisa que todas as boas organizações têm em comum é uma boa liderança.
Você já reparou que, toda vez que procura um médico diferente, precisa preencher formulários e responder a um monte de perguntas? Embora elas possam parecer irrelevantes, as mais importantes são aquelas relacionadas ao histórico familiar. Sabe qual é o motivo disso? É porque sua saúde física é determinada, em grande parte, pela saúde de seus pais.
A liderança também funciona mais ou menos da mesma maneira. Quando os líderes são saudáveis, seus seguidores são igualmente sadios. As pessoas podem ensinar o que sabem, mas refletem aquilo que são. Numa conferência aonde participou Larry Bossidy, ex-diretor-executivo da empresa de engenharia AlliedSignal e autor do livro Execution, ele comentou sobre o papel importante que os líderes exercem sobre quem os segue. Afirmando o seguinte:
O desenvolvimento de novas lideranças não é apenas o segredo para a lucratividade; é, também, muito gratificante porque dá a sensação de que você deixou um legado, não só um relatório financeiro. A pergunta mais frequente é esta: "Como estou me saindo como líder?" A resposta está em como as pessoas sob a sua liderança estão se saindo. Elas aprendem? Elas sabem administrar os conflitos? Elas desencadeiam mudanças? Quando você se aposentar, não se lembrará do que fez no primeiro trimestre de 1994, mas se lembrará de quantas pessoas ajudou a se desenvolver.
Os melhores líderes são aqueles que conscientemente promovem o desenvolvimento de suas equipes. No entanto, tanto os bons quanto os maus líderes têm capacidade de influência. E se você deseja saber se um líder é bem-sucedido e eficiente, não olhe para ele, nem ouça o que ele diz. Olhe apenas para quem ele lidera.
Texto adaptado do livro: O Livro de Ouro da Liderança do autor John C. Maxwell
A alma da empresa
Se você se beliscar poderá sentir que está vivo. Se alguém lhe chamar aos gritos, você certamente irá atender ao chamado. Seus sentidos lhe orientam como reagir a cada ato que ocorre em sua vida. Mas quando alguém que você confia e tem como exemplo de conduta e inspiração se ausenta, que sentido você usa para expressar o que sente?
Provavelmente você usa sua alma!
A alma é energia; Não pode ser vista.
É para o corpo aquilo que o astronauta é para a roupa espacial; funciona como uma bateria, dando vida e animação. Tire o astronauta da roupa e esta será basicamente inútil. Tire a alma do corpo e o corpo desmorona.
E a empresa tem alma?
Para alguns a alma da empresa é o cliente e o desafio é atrair e manter clientes lucrativos pelo maior tempo possível para que a empresa possa se manter viva, saudável e crescendo.
Para outros a alma da empresa são seus colaboradores, uma vez que não é possível ter lucro sem colaboradores competentes que se empenham em fazer coisas para clientes que ficam porque gostam do que recebem.
Para outros a alma da empresa está na liderança, pois, é o líder que patrocina para toda a empresa a cultura da competência, do bom atendimento, dos processos corretos, do ambiente saudável, da visão ousada e da missão adequada, pois, se estes não forem os valores do líder também não serão da empresa.
Retirado do site Administradores.com
Autor: Rubens Fava
Provavelmente você usa sua alma!
A alma é energia; Não pode ser vista.
É para o corpo aquilo que o astronauta é para a roupa espacial; funciona como uma bateria, dando vida e animação. Tire o astronauta da roupa e esta será basicamente inútil. Tire a alma do corpo e o corpo desmorona.
E a empresa tem alma?
Para alguns a alma da empresa é o cliente e o desafio é atrair e manter clientes lucrativos pelo maior tempo possível para que a empresa possa se manter viva, saudável e crescendo.
Para outros a alma da empresa são seus colaboradores, uma vez que não é possível ter lucro sem colaboradores competentes que se empenham em fazer coisas para clientes que ficam porque gostam do que recebem.
Para outros a alma da empresa está na liderança, pois, é o líder que patrocina para toda a empresa a cultura da competência, do bom atendimento, dos processos corretos, do ambiente saudável, da visão ousada e da missão adequada, pois, se estes não forem os valores do líder também não serão da empresa.
Retirado do site Administradores.com
Autor: Rubens Fava
Você é LÍDER da sua vida?
Os tradicionais programas de desenvolvimento de líderes nos ensinam técnicas para melhor comandar, motivar e obter o máximo resultado dos subordinados, alunos ou filhos – o referencial, portanto, é o outro. Mas não nos ensinam a lidar com nossas próprias emoções. Infelizmente, não nos ensinam a ser líderes mais eficazes de nossas vidas.
O problema é que, ao liderar, muitas vezes desafiamos as pessoas a mudar hábitos, posturas, atitudes, comportamentos, modos de pensar. Enfim, modificar a forma de encarar suas vidas.
Mas a mudança para ser efetiva deve começar dentro de cada um de nós. Mahatma Gandhi dizia algo que cai como uma luva aqui: “Nós devemos ser a mudança que desejamos ver no mundo.” Ou seja, quando deseja mudar algo, o líder deve começar a mudança por si mesmo. Só assim pode inspirar pelo exemplo e não apenas pelo discurso.
“Antes de pretender liderar os outros, é preciso aprender a liderar a sua própria vida.” Esta é a sugestão que sempre procuro dar principalmente aos jovens líderes. A competência de liderar a si mesmo não é uma questão técnica. Trata-se de algo intangível. Para liderar a si próprio, cada um precisa ter uma clara percepção dos seus pontos fortes e fracos, suas emoções e necessidades, seus desejos e impulsos.
O autoconhecimento permite saber o efeito que seus sentimentos têm não só sobre si mesmo, mas também sobre seu desempenho. Por exemplo, um líder que reconhece sua dificuldade em lidar com prazos muito curtos não deixa para fazer as coisas na última hora. Sabe que precisa planejar seu tempo cuidadosamente e delegar tarefas com antecedência.
Quem se conhece bem sabe, também, complementar-se. Assim, o planejador típico que não gosta de se envolver com o processo operacional deve cercar-se de pessoas executoras, artilheiros que sabem fazer gols. Já o executor nato, que atropela os fatos e imprime grande velocidade às ações, sem planejar muito, deve complementar a sua equipe com pessoas cautelosas que pensem mais e planejem bem.
Por isso, em vez de recrutar pessoas que agem exatamente como você, à sua imagem e semelhança, como ocorre na maioria das vezes, convém aprender a dotar sua equipe de competências complementares às suas. Mesmice rima com competitividade? Não; o que rima é diversidade!
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante).
Retirado do site:
http://br.hsmglobal.com/notas/54651-voc%C3%AA-e-o-lider-da-sua-vida
O problema é que, ao liderar, muitas vezes desafiamos as pessoas a mudar hábitos, posturas, atitudes, comportamentos, modos de pensar. Enfim, modificar a forma de encarar suas vidas.
Mas a mudança para ser efetiva deve começar dentro de cada um de nós. Mahatma Gandhi dizia algo que cai como uma luva aqui: “Nós devemos ser a mudança que desejamos ver no mundo.” Ou seja, quando deseja mudar algo, o líder deve começar a mudança por si mesmo. Só assim pode inspirar pelo exemplo e não apenas pelo discurso.
“Antes de pretender liderar os outros, é preciso aprender a liderar a sua própria vida.” Esta é a sugestão que sempre procuro dar principalmente aos jovens líderes. A competência de liderar a si mesmo não é uma questão técnica. Trata-se de algo intangível. Para liderar a si próprio, cada um precisa ter uma clara percepção dos seus pontos fortes e fracos, suas emoções e necessidades, seus desejos e impulsos.
O autoconhecimento permite saber o efeito que seus sentimentos têm não só sobre si mesmo, mas também sobre seu desempenho. Por exemplo, um líder que reconhece sua dificuldade em lidar com prazos muito curtos não deixa para fazer as coisas na última hora. Sabe que precisa planejar seu tempo cuidadosamente e delegar tarefas com antecedência.
Quem se conhece bem sabe, também, complementar-se. Assim, o planejador típico que não gosta de se envolver com o processo operacional deve cercar-se de pessoas executoras, artilheiros que sabem fazer gols. Já o executor nato, que atropela os fatos e imprime grande velocidade às ações, sem planejar muito, deve complementar a sua equipe com pessoas cautelosas que pensem mais e planejem bem.
Por isso, em vez de recrutar pessoas que agem exatamente como você, à sua imagem e semelhança, como ocorre na maioria das vezes, convém aprender a dotar sua equipe de competências complementares às suas. Mesmice rima com competitividade? Não; o que rima é diversidade!
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante).
Retirado do site:
http://br.hsmglobal.com/notas/54651-voc%C3%AA-e-o-lider-da-sua-vida
Como identificar um LÍDER.
Muitas pessoas (líderes) acham que sabem como reconhecer um líder com base em atributos e habilidades altamente visíveis, como brilhantismo analítico, carisma, a capacidade de fazer excelentes apresentações e motivação para o sucesso. São boas qualidades para se ter, mas não são indicativos precisos da capacidade de liderança. Em vez disso, os líderes devem observar as ações, decisões e comportamento que revelam o verdadeiro potencial para a liderança:
•Qual é a ambição da pessoa? A ambição é claramente uma posição de liderança ou ela é mais orientada para uma contribuição individual? - Se um elemento do grupo / meio exerce um comando natural entre os demais componentes, isto é, propondo uma nova forma de atuação, ou uma confraternização qualquer.
•A pessoa se orgulha da realização das metas com base em sua própria capacidade ou fala sobre unir e motivar os outros para atingir essas metas?
•A pessoa parece mostrar curiosidade em relação a temas fora de sua área de especialidade? - Se, além do conhecimento técnico, ele se interessa por outras coisas, conseguindo ter uma visão do todo, mais abrangente, sabendo que as partes integram o todo de alguma maneira que ele entende existir e/ou que possa ser melhorada. Em síntese, que tenha a visão do todo e crítica ao mesmo tempo.
•A pessoa tem entendimento do negócio e dos fundamentos de gerar dinheiro? - Se há algum elemento que demonstra efetivamente gostar de trabalhar no setor em que a organização atua.
•A pessoa é capaz de articular claramente os requisitos para realizar bem o trabalho de seu chefe? E o trabalho do chefe de seu chefe? - Se há alguma pessoa no meio da equipe que executa a parte dela, mais a do líder, ainda que seja extremamente simples e, ao fazê-lo, o faça com responsabilidade.
•A pessoa se certifica de se manter aprendendo continuamente? - Há alguém na equipe que busca constantemente conhecimento e desenvolvimento pessoal.
•A pessoa obtém bons resultados, e o que é extraordinário nesses resultados?
•Essa pessoa tem incessante motivação para moldar o ambiente externo e progredir? - Se há alguém que tenha afinidade, principalmente com o setor da organização ou no relacionamento externo à sua área de atuação.
•A pessoa gosta de trabalhar com pessoas diversas e de alto nível ou traz consigo para um novo trabalho as pessoas com as quais se sente à vontade e são fiéis a ela? - Se há algum elemento que sabe lidar com as pessoas e que é reconhecido por isso.
•Essa pessoa é motivada e apaixonada em relação à liderança? Essa motivação e paixão são concretas? - Ele gosta do que faz, demonstrar de que forma que seja reconhecido pelos demais componentes do grupo.
•A pessoa está lidando com situações cada vez mais complexas e incertas e utilizando os fracassos ocasionais como oportunidades de aprender?
•O sonho dessa pessoa é um desejo inatingível ou é realista? Há evidencias claras de que ela tem uma metodologia para continuar a desenvolver novas habilidades e ajustar suas características de personalidade para atingir o sonho?
Paralelamente, reconhecer ou identificar uma pessoa com essas características ou potencial de liderança não significa que, ao assumir uma atividade de gestão, ela venha a ser efetivamente um líder.
Se a liderança pretende verificar se há um elemento assim no grupo, é preciso verificar também se ele:
•Age com justiça e transparência em suas ações com o grupo que pretende liderar, e também no qual já faz parte.
•Cobra resultados, medindo e comparando sempre o desempenho humano e profissional do envolvido, reconhecendo quando isso existe, mesmo que não tenha conseguido bons resultados;
•Tem por princípio ensinar os próximos ou não deixar de aproveitar a oportunidade de orientar os demais componentes quando necessário;
Busca promover comunicação e cooperação com o grupo ao seu redor, não exatamente apenas com aqueles que atuam nas atividades que ele está envolvido; e
•Está sempre disposto a propiciar a qualidade de vida do seu grupo / equipe / meio.
Em tempos de grandes transformações, alguns fatores são decisivos para que as organizações sobrevivam e se desenvolvam. O comportamento e a responsabilidade são multiplicados várias vezes aos já existentes no papel de uma liderança. Agir com responsabilidade consciente e compartilhada com os seus colaboradores faz com que um líder esteja reforçado para ajudar a levar a sua organização pelo rumo desejado a um ponto almejado.
•Qual é a ambição da pessoa? A ambição é claramente uma posição de liderança ou ela é mais orientada para uma contribuição individual? - Se um elemento do grupo / meio exerce um comando natural entre os demais componentes, isto é, propondo uma nova forma de atuação, ou uma confraternização qualquer.
•A pessoa se orgulha da realização das metas com base em sua própria capacidade ou fala sobre unir e motivar os outros para atingir essas metas?
•A pessoa parece mostrar curiosidade em relação a temas fora de sua área de especialidade? - Se, além do conhecimento técnico, ele se interessa por outras coisas, conseguindo ter uma visão do todo, mais abrangente, sabendo que as partes integram o todo de alguma maneira que ele entende existir e/ou que possa ser melhorada. Em síntese, que tenha a visão do todo e crítica ao mesmo tempo.
•A pessoa tem entendimento do negócio e dos fundamentos de gerar dinheiro? - Se há algum elemento que demonstra efetivamente gostar de trabalhar no setor em que a organização atua.
•A pessoa é capaz de articular claramente os requisitos para realizar bem o trabalho de seu chefe? E o trabalho do chefe de seu chefe? - Se há alguma pessoa no meio da equipe que executa a parte dela, mais a do líder, ainda que seja extremamente simples e, ao fazê-lo, o faça com responsabilidade.
•A pessoa se certifica de se manter aprendendo continuamente? - Há alguém na equipe que busca constantemente conhecimento e desenvolvimento pessoal.
•A pessoa obtém bons resultados, e o que é extraordinário nesses resultados?
•Essa pessoa tem incessante motivação para moldar o ambiente externo e progredir? - Se há alguém que tenha afinidade, principalmente com o setor da organização ou no relacionamento externo à sua área de atuação.
•A pessoa gosta de trabalhar com pessoas diversas e de alto nível ou traz consigo para um novo trabalho as pessoas com as quais se sente à vontade e são fiéis a ela? - Se há algum elemento que sabe lidar com as pessoas e que é reconhecido por isso.
•Essa pessoa é motivada e apaixonada em relação à liderança? Essa motivação e paixão são concretas? - Ele gosta do que faz, demonstrar de que forma que seja reconhecido pelos demais componentes do grupo.
•A pessoa está lidando com situações cada vez mais complexas e incertas e utilizando os fracassos ocasionais como oportunidades de aprender?
•O sonho dessa pessoa é um desejo inatingível ou é realista? Há evidencias claras de que ela tem uma metodologia para continuar a desenvolver novas habilidades e ajustar suas características de personalidade para atingir o sonho?
Paralelamente, reconhecer ou identificar uma pessoa com essas características ou potencial de liderança não significa que, ao assumir uma atividade de gestão, ela venha a ser efetivamente um líder.
Se a liderança pretende verificar se há um elemento assim no grupo, é preciso verificar também se ele:
•Age com justiça e transparência em suas ações com o grupo que pretende liderar, e também no qual já faz parte.
•Cobra resultados, medindo e comparando sempre o desempenho humano e profissional do envolvido, reconhecendo quando isso existe, mesmo que não tenha conseguido bons resultados;
•Tem por princípio ensinar os próximos ou não deixar de aproveitar a oportunidade de orientar os demais componentes quando necessário;
Busca promover comunicação e cooperação com o grupo ao seu redor, não exatamente apenas com aqueles que atuam nas atividades que ele está envolvido; e
•Está sempre disposto a propiciar a qualidade de vida do seu grupo / equipe / meio.
Em tempos de grandes transformações, alguns fatores são decisivos para que as organizações sobrevivam e se desenvolvam. O comportamento e a responsabilidade são multiplicados várias vezes aos já existentes no papel de uma liderança. Agir com responsabilidade consciente e compartilhada com os seus colaboradores faz com que um líder esteja reforçado para ajudar a levar a sua organização pelo rumo desejado a um ponto almejado.
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