Em março de 2008, o Presidente da República sancionou uma lei impedindo a exigência de comprovação de experiência prévia por tempo superior a 06 (seis) meses. Isso fez fervilhar as áreas de Recursos Humanos das empresas. Nós, com nossos perfis cuidadosamente analisados, estudados e desenvolvidos, ficamos com esta "batata quente" nas mãos.
Mas a "batata" é mais quente do que se presume, pois este fato ressuscitou a velha polêmica do perfil por idade, sexo, até mesmo aparência e raça. Há alguns anos trabalhei numa empresa que não contratava pessoas com barba e hoje ouço colegas comentando (cuidadosamente, é claro) sobre empresas que não contratam fumantes, obesos, enfim, o funil está cada vez mais estreito.
Se por um lado os mais inflamados revoltam-se e levantam suas bandeiras contra a discriminação, por outro lado as empresas munem-se de argumentos para defender seus motivos para estas restrições.
Conheci companhias que preferiam contratar pessoas bonitas, já que sua atividade envolvia atendimento ao público e, assim, aparência e apresentação dos representantes da empresa afetariam diretamente seus resultados. Outros, argumentando com planos de carreira, limitam a idade de contratação e por aí vão...
Compreendo a revolta daqueles que precisam de uma oportunidade e não conseguem por motivos que não acreditam serem relevantes, que não são valores para eles. Quando queremos ou precisamos muito de algo, é muito difícil receber a recusa, seja por que motivo for.
Mas vejo uma linha muito tênue que separa a real necessidade de determinado perfil à discriminação. Também não estou certa de que isto está claro até para os profissionais de RH das empresas, pois o ser humano tem uma grande habilidade para racionalizar questões para justificar suas ações ou coisas nas quais acredita.
Eu, particularmente, me nego a acreditar que empresas, na Era do Conhecimento e da Informação, são geridas por profissionais com mentalidade tão arcaica e medíocre ao ponto de restringir contratações baseados apenas em preconceitos fúteis, isso é tão lamentável que chega a ser inconcebível.
Assim, ao mesmo tempo em que vejo casos de perfis perfeitamente justificáveis, também vejo outros casos claros de discriminação e, nestes, creio que o profissional que se propõe a trabalhar pelas pessoas tem a obrigação ética de atuar realmente como um agende de mudanças dentro da organização.
Mas vale aqui um alerta: o fato da empresa não publicar uma restrição de perfil (seja idade, sexo, tempo de experiência ou qualquer outra) não quer dizer que ela não exista. Então, o que realmente acontece? O governo quer proteger o trabalhador com suas leis, as empresas acatam para se defenderem, mas, no final das contas, novamente é o candidato o maior prejudicado, pois perde seu tempo e dinheiro para concorrer a oportunidades para as quais, na verdade, não será aproveitado.
Por fim, de todas as partes, o mais indicado é sempre manter a razão e o bom senso.
Bom processo seletivo para todos!
Flávia Garbo
quinta-feira, 3 de junho de 2010
terça-feira, 1 de junho de 2010
Você tem competência?
Em um mundo onde as informações navegam a trilhões de bytes por segundo, o conhecimento é o diferencial entre sucesso e fracasso, vitória e derrota, empresas e pessoas. E saber como expressar seus conhecimentos e habilidades, demonstra ótimas competências e ampla possibilidade de ascensão no mundo corporativo.
Competências são ações esperadas de maneira diferente para cada nível de gestão que o profissional está ou almeja alcançar para desempenho de cada função. O executivo moderno tem que conseguir transformar as informações que possui em atitudes que tragam resultados esperados pela empresa.
Existem várias competências, tais como, liderança, trabalho em equipe, atitude, comunicação, pontualidade, negociação, visão de futuro, criatividade e entre outras. É óbvio que ninguém é bom em tudo, e será muito difícil encontrar alguém com todas elas, mas será que conseguiremos ter profissionais assim em todos os níveis da corporação? A resposta é: nem sempre. Teremos sim os capacitados em 80% da companhia, porém teremos que possuir nos outros 20%; talentos, líderes, pessoas automotivadas para operar a parte estratégica dos negócios. Essa divisão é conhecida como curva de Pareto, ou seja, 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos seus agentes.
Esses "agentes" têm que ser os "fora de série" da empresa, executivos ou até mesmo colaboradores que enxergam o impossível, que vão em frente, independentes da situação ou direção do vento. Esses profissionais andam sozinhos e ainda desenvolvem nas equipes competências como busca por conhecimento, relacionamento, liderança, entre outras.
Eles não precisam de argumentos, pois estão à frente de sua era, trabalham com dados completos, informações atuais e futuras tendências, direcionamento de mercado, sem nunca esquecer os valores humanos.
Cada competência aprimorada pelos executivos de hoje faz a diferença neste tempo de transformações constantes e desafios cada vez maiores. Para cada novo cenário, uma nova oportunidade de fazer a diferença; cada competência aprimorada será de grande valia.
Se cada profissional tiver uma visão clara dos objetivos da empresa e dos planos de crescimento da corporação, sem dúvida, guiará sua equipe a seguir o mesmo rumo, fortalecerá suas competências básicas e desenvolverá competências mais complexas para soluções inovadoras dentro dos problemas da empresa. Se a equipe tiver enfoque analítico à frente de problemas e situações adversas, será mais fácil resolver crises, antes que tragam impacto ao seu grupo ou à sua área.
Cada líder deve ter suas competências bem claras, porque refletirão atitudes em sua administração, no modo como comanda sua equipe, pois somente o próprio profissional é quem pode "brecar" seu desenvolvimento. Mesmo que não exista "empresabilidade" onde trabalha, ele pode por si só buscar aprimoramento de competências fora do ambiente de trabalho. E se isso acontecer nós já sabemos o final da história: com a falta de talentos no mercado, rapidamente outra empresa "hunteará" esse profissional.
Sucesso é a soma de pequenos esforços, repetidos o tempo todo. Todo talento sabe que precisa constantemente "pedalar" para não cair da bicicleta, ou seja, buscar aprimoramento sempre, cada dia aprender novas coisas, trocar experiências, conhecer novas pessoas.
Novos líderes na ânsia de mostrar serviço cometem um erro fatal e até infantil: tentar aprender tudo rapidamente. Aprendizado esse sem uma base sólida, sem análises de viabilidade, planejamento a curto e médio prazo. Novos executivos com salto alto, com pseudo-estratégias, sem agilidade nas decisões, atendimento sem precisão, sem pós-venda, e uma infinidade de atitudes antilucro, tudo isso por terem pressa para serem os "super competentes".
As empresas não perdoam erros. O novo líder segura os elefantes e ainda não deixa passar as formigas. Busca sempre melhorar em todos os aspectos de sua vida profissional, pessoal, financeira, emocional e assim por diante. Será que na sua corrida para a excelência existe linha de chegada? Sucesso sempre.
Christie Anderson Guiselli
Competências são ações esperadas de maneira diferente para cada nível de gestão que o profissional está ou almeja alcançar para desempenho de cada função. O executivo moderno tem que conseguir transformar as informações que possui em atitudes que tragam resultados esperados pela empresa.
Existem várias competências, tais como, liderança, trabalho em equipe, atitude, comunicação, pontualidade, negociação, visão de futuro, criatividade e entre outras. É óbvio que ninguém é bom em tudo, e será muito difícil encontrar alguém com todas elas, mas será que conseguiremos ter profissionais assim em todos os níveis da corporação? A resposta é: nem sempre. Teremos sim os capacitados em 80% da companhia, porém teremos que possuir nos outros 20%; talentos, líderes, pessoas automotivadas para operar a parte estratégica dos negócios. Essa divisão é conhecida como curva de Pareto, ou seja, 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos seus agentes.
Esses "agentes" têm que ser os "fora de série" da empresa, executivos ou até mesmo colaboradores que enxergam o impossível, que vão em frente, independentes da situação ou direção do vento. Esses profissionais andam sozinhos e ainda desenvolvem nas equipes competências como busca por conhecimento, relacionamento, liderança, entre outras.
Eles não precisam de argumentos, pois estão à frente de sua era, trabalham com dados completos, informações atuais e futuras tendências, direcionamento de mercado, sem nunca esquecer os valores humanos.
Cada competência aprimorada pelos executivos de hoje faz a diferença neste tempo de transformações constantes e desafios cada vez maiores. Para cada novo cenário, uma nova oportunidade de fazer a diferença; cada competência aprimorada será de grande valia.
Se cada profissional tiver uma visão clara dos objetivos da empresa e dos planos de crescimento da corporação, sem dúvida, guiará sua equipe a seguir o mesmo rumo, fortalecerá suas competências básicas e desenvolverá competências mais complexas para soluções inovadoras dentro dos problemas da empresa. Se a equipe tiver enfoque analítico à frente de problemas e situações adversas, será mais fácil resolver crises, antes que tragam impacto ao seu grupo ou à sua área.
Cada líder deve ter suas competências bem claras, porque refletirão atitudes em sua administração, no modo como comanda sua equipe, pois somente o próprio profissional é quem pode "brecar" seu desenvolvimento. Mesmo que não exista "empresabilidade" onde trabalha, ele pode por si só buscar aprimoramento de competências fora do ambiente de trabalho. E se isso acontecer nós já sabemos o final da história: com a falta de talentos no mercado, rapidamente outra empresa "hunteará" esse profissional.
Sucesso é a soma de pequenos esforços, repetidos o tempo todo. Todo talento sabe que precisa constantemente "pedalar" para não cair da bicicleta, ou seja, buscar aprimoramento sempre, cada dia aprender novas coisas, trocar experiências, conhecer novas pessoas.
Novos líderes na ânsia de mostrar serviço cometem um erro fatal e até infantil: tentar aprender tudo rapidamente. Aprendizado esse sem uma base sólida, sem análises de viabilidade, planejamento a curto e médio prazo. Novos executivos com salto alto, com pseudo-estratégias, sem agilidade nas decisões, atendimento sem precisão, sem pós-venda, e uma infinidade de atitudes antilucro, tudo isso por terem pressa para serem os "super competentes".
As empresas não perdoam erros. O novo líder segura os elefantes e ainda não deixa passar as formigas. Busca sempre melhorar em todos os aspectos de sua vida profissional, pessoal, financeira, emocional e assim por diante. Será que na sua corrida para a excelência existe linha de chegada? Sucesso sempre.
Christie Anderson Guiselli
terça-feira, 4 de maio de 2010
O perfil do novo selecionador
O processo de Recrutamento e Seleção de uma organização é a porta principal de entrada de novos profissionais e futuros talentos. Por este motivo devemos nos atentar na sua execução, pois assim teremos mais assertividade em atingir a necessidade do nosso cliente interno, a empresa contratante.
O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar um programa de contratação que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus custos, riscos e recursos da própria organização.
Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos os subsistemas da empresa. Isto é, ter uma visão sistêmica da organização interna e externamente, conhecendo seus concorrentes e suas atuações no mercado de trabalho.
Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura organizacional e suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestor que irá atuar diretamente com o contratado, o ambiente de trabalho e seus colegas diretos.
Desta maneira o selecionador poderá filtrar com mais precisão os profissionais interessados na vaga, pois apenas realizar o link do perfil técnico do profissional com a necessidade da vaga, poderá ocorrer facilmente uma contratação errada. A responsabilidade do selecionador esta muito além de captar profissionais adequados ao preenchimento da vaga. É a partir dele que a organização abre suas portas para desenvolver novos talentos e futuros empreendedores.
Seleção Tradicional X Competências
Partindo do ponto que tudo se renova a cada instante e que o RH deve acompanhar esta evolução para manter o desenvolvimento profissional e a atualização de seus processos, o que podemos dizer das entrevistas tradicionais ou melhor, das antigas entrevistas convencionais e engessadas?
A modernização influenciou muito o processo seletivo das organizações, agilizou e customizou procedimentos que anteriormente eram morosos e emperravam contratações consideradas como prioridades. Porém, todas estas facilidades nas informações trouxeram uma popularidade aos procedimentos seletivos das organizações. Isto é, a publicação de informações sobre como o candidato deveria comportar-se diante de um processo seletivo, atingindo assim as expectativas do selecionador, enfim, comportando-se de maneira robotizada ou, melhor, padronizada - dentro do perfil estipulado conveniente ao de um "bom" candidato. Perdeu-se assim a essência natural dos comportamentos reais dos candidatos nas entrevistas.
Por este motivo e outros, os profissionais de RH devem atentar-se à inovação de seus processos, diante da agilidade da modernização no mercado. Atualizar e reciclar a maneira de selecionar um candidato, parte do princípio da transformação deste selecionador, aceitar a mudança já é o início para enfrentar novos desafios.
A entrevista por competência, por exemplo, veio com o propósito de revolucionar e transformar o processo seletivo nas organizações, pois ela parte do princípio que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que ele venha enfrentar. Sendo assim, a entrevista tradicional está focada em ações futuras, que o candidato poderá enfrentar ao longo de sua trajetória profissional, porém focando ações que o mesmo acredita que "teria" diante de determinada situação.
A entrevista comportamental já parte de algo que tenha acontecido, ou seja, situações vivenciadas por esse candidato que poderão ocorrer em seu ambiente de trabalho, baseado nas ações passadas do mesmo, pressupõem suas ações futuras.
Não quer dizer que em todas as situações semelhantes o candidato agirá exatamente igual, mas sua essência será basicamente a mesma, isto é, se o comportamento revelar uma maneira intolerante a determinadda situação constrangedora, possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento passado.
A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a minimizar erros de contratações e diminuir assim a rotatividade nas organizações, gerando um perfil mais assertivo diante da necessidade da empresa. Assim, o perfil do novo selecionador deverá ser sempre inovador, uma vez que deve aprimorar seus conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de suas ferramentas, que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da vida profissional de um candidato dentro da organização.
Por Andreza Balthazar de Souza
O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar um programa de contratação que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus custos, riscos e recursos da própria organização.
Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos os subsistemas da empresa. Isto é, ter uma visão sistêmica da organização interna e externamente, conhecendo seus concorrentes e suas atuações no mercado de trabalho.
Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura organizacional e suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestor que irá atuar diretamente com o contratado, o ambiente de trabalho e seus colegas diretos.
Desta maneira o selecionador poderá filtrar com mais precisão os profissionais interessados na vaga, pois apenas realizar o link do perfil técnico do profissional com a necessidade da vaga, poderá ocorrer facilmente uma contratação errada. A responsabilidade do selecionador esta muito além de captar profissionais adequados ao preenchimento da vaga. É a partir dele que a organização abre suas portas para desenvolver novos talentos e futuros empreendedores.
Seleção Tradicional X Competências
Partindo do ponto que tudo se renova a cada instante e que o RH deve acompanhar esta evolução para manter o desenvolvimento profissional e a atualização de seus processos, o que podemos dizer das entrevistas tradicionais ou melhor, das antigas entrevistas convencionais e engessadas?
A modernização influenciou muito o processo seletivo das organizações, agilizou e customizou procedimentos que anteriormente eram morosos e emperravam contratações consideradas como prioridades. Porém, todas estas facilidades nas informações trouxeram uma popularidade aos procedimentos seletivos das organizações. Isto é, a publicação de informações sobre como o candidato deveria comportar-se diante de um processo seletivo, atingindo assim as expectativas do selecionador, enfim, comportando-se de maneira robotizada ou, melhor, padronizada - dentro do perfil estipulado conveniente ao de um "bom" candidato. Perdeu-se assim a essência natural dos comportamentos reais dos candidatos nas entrevistas.
Por este motivo e outros, os profissionais de RH devem atentar-se à inovação de seus processos, diante da agilidade da modernização no mercado. Atualizar e reciclar a maneira de selecionar um candidato, parte do princípio da transformação deste selecionador, aceitar a mudança já é o início para enfrentar novos desafios.
A entrevista por competência, por exemplo, veio com o propósito de revolucionar e transformar o processo seletivo nas organizações, pois ela parte do princípio que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que ele venha enfrentar. Sendo assim, a entrevista tradicional está focada em ações futuras, que o candidato poderá enfrentar ao longo de sua trajetória profissional, porém focando ações que o mesmo acredita que "teria" diante de determinada situação.
A entrevista comportamental já parte de algo que tenha acontecido, ou seja, situações vivenciadas por esse candidato que poderão ocorrer em seu ambiente de trabalho, baseado nas ações passadas do mesmo, pressupõem suas ações futuras.
Não quer dizer que em todas as situações semelhantes o candidato agirá exatamente igual, mas sua essência será basicamente a mesma, isto é, se o comportamento revelar uma maneira intolerante a determinadda situação constrangedora, possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento passado.
A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a minimizar erros de contratações e diminuir assim a rotatividade nas organizações, gerando um perfil mais assertivo diante da necessidade da empresa. Assim, o perfil do novo selecionador deverá ser sempre inovador, uma vez que deve aprimorar seus conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de suas ferramentas, que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da vida profissional de um candidato dentro da organização.
Por Andreza Balthazar de Souza
O que não deve ser feito por quem conduz entrevista de seleção
Ao contrário do que muitas pessoas possam imaginar, o primeiro contato de um profissional com a empresa ocorre quando ele participa de um processo seletivo e não quando ele comparece ao primeiro dia de trabalho. Por esse motivo, a entrevista de seleção pode conduzir o início da relação entre colaborador e organização contratante. Isso leva o selecionador a ter um papel fundamental na escolha do profissional que ingressará na empresa e irá ou não atender às necessidades da companhia.
Infelizmente, ainda ouvimos um número significativo de candidatos que não veem com bons olhos processos que vivenciaram. Confira abaixo alguns fatores que prejudicam as seleções.
1 - "Lamento, mas tivemos um problema e a seleção não ocorrerá hoje". Inúmeros profissionais já ouviram e ainda ouvirão essa frase ao comparecerem a uma seleção. Caso surja algum imprevisto e a etapa do processo seja adiada, mantenha contato prévio com o candidato e agende um novo encontro.
2 - Imagine a cena de um selecionador apresentando-se ao candidato com ar de superioridade, de detentor do poder da decisão que irá ou não efetivar a contratação e, para completar, se concebe como sendo o "dono da verdade". Esse tipo de comportamento deixa qualquer profissional assustado e desmotivado, mesmo que ele faça tudo para ser contratado já que precisa de uma oportunidade em um mercado tão competitivo. Um selecionador deve mostrar-se receptivo ao candidato ou nunca realizará uma boa entrevista.
3 - Perguntas ou colocações que não sejam objetivas como, por exemplo: "Fale sobre sua vida" ou "Como foi seu relacionamento na adolescência com a família?", podem significar perda de tempo para o processo e até mesmo despreparo do selecionador.
4 - Quando um selecionador chega agitado e pergunta ao candidato que irá entrevistar: Seu nome é mesmo? Essa cena é constrangedora. Preparar um roteiro com antecedência, com as informações do profissional, facilita a condução da entrevista e evita que perguntas relevantes caiam no esquecimento. Há questionamentos que facilitam a identificação de competências, principalmente as comportamentais que hoje são consideradas indispensáveis pelas organizações.
5 - Um local sem estrutura prejudica indiscutivelmente um processo seletivo. Uma sala, por exemplo, onde o fluxo de pessoas é significativo atrapalha tanto o raciocínio do entrevistador quanto do candidato.
6 - A aplicação de dinâmicas inadequadas tem sido constante assunto de conversas entre os profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas, pois algumas chegam a constranger os candidatos. É preciso escolher com cuidado as atividades que serão aplicadas em grupo ou o resultado poderá ser negativo e comprometer a seriedade da seleção.
7 - Existem situações que a empresa precisa que uma vaga seja preenchida rapidamente. Com isso, há selecionadores que se preocupam apenas com as competências técnicas e não consideram o lado comportamental dos candidatos. Vale lembrar que para determinados cargos é fundamental que o profissional possua determinadas competências comportamentais ou esteja disposto a desenvolvê-las.
8 - Quando uma pessoa é selecionada e contratada, a tendência é que o profissional fique motivado pela nova oportunidade que conquistou. No entanto, é bom ressaltar que outros candidatos que participaram do processo ficam ansiosos por um retorno, que muitas vezes não acontece. Dar um feedback para esses profissionais, mesmo que não seja positivo, é sinônimo de respeito com o trabalhador, que chega a passar por etapas demoradas e desgastantes.
9 - Ao efetivar uma contratação, infelizmente há quem imagine que não existem mais motivos para guardar informações sobre os candidatos não selecionados. Lamentável engano, pois a área responsável pelo processo deve lembrar que outras vagas certamente precisarão ser preenchidas na empresa. Por isso, não custa guardar os currículos dos profissionais que passaram pela seleção e que possuem aptidões para concorrerem a oportunidades futuras. Isso significa economia de tempo, dinheiro e evita o retrabalho.
10 - Achar que sabe o suficiente para conduzir um bom trabalho e que não precisa atualizar-se com as inovações do mercado é pedir para ser enforcado. Isso também vale para quem atua em qualquer processo da área de Recursos Humanos, inclusive o de recrutamento e seleção.
Por Patricia Bispo
Infelizmente, ainda ouvimos um número significativo de candidatos que não veem com bons olhos processos que vivenciaram. Confira abaixo alguns fatores que prejudicam as seleções.
1 - "Lamento, mas tivemos um problema e a seleção não ocorrerá hoje". Inúmeros profissionais já ouviram e ainda ouvirão essa frase ao comparecerem a uma seleção. Caso surja algum imprevisto e a etapa do processo seja adiada, mantenha contato prévio com o candidato e agende um novo encontro.
2 - Imagine a cena de um selecionador apresentando-se ao candidato com ar de superioridade, de detentor do poder da decisão que irá ou não efetivar a contratação e, para completar, se concebe como sendo o "dono da verdade". Esse tipo de comportamento deixa qualquer profissional assustado e desmotivado, mesmo que ele faça tudo para ser contratado já que precisa de uma oportunidade em um mercado tão competitivo. Um selecionador deve mostrar-se receptivo ao candidato ou nunca realizará uma boa entrevista.
3 - Perguntas ou colocações que não sejam objetivas como, por exemplo: "Fale sobre sua vida" ou "Como foi seu relacionamento na adolescência com a família?", podem significar perda de tempo para o processo e até mesmo despreparo do selecionador.
4 - Quando um selecionador chega agitado e pergunta ao candidato que irá entrevistar: Seu nome é mesmo? Essa cena é constrangedora. Preparar um roteiro com antecedência, com as informações do profissional, facilita a condução da entrevista e evita que perguntas relevantes caiam no esquecimento. Há questionamentos que facilitam a identificação de competências, principalmente as comportamentais que hoje são consideradas indispensáveis pelas organizações.
5 - Um local sem estrutura prejudica indiscutivelmente um processo seletivo. Uma sala, por exemplo, onde o fluxo de pessoas é significativo atrapalha tanto o raciocínio do entrevistador quanto do candidato.
6 - A aplicação de dinâmicas inadequadas tem sido constante assunto de conversas entre os profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas, pois algumas chegam a constranger os candidatos. É preciso escolher com cuidado as atividades que serão aplicadas em grupo ou o resultado poderá ser negativo e comprometer a seriedade da seleção.
7 - Existem situações que a empresa precisa que uma vaga seja preenchida rapidamente. Com isso, há selecionadores que se preocupam apenas com as competências técnicas e não consideram o lado comportamental dos candidatos. Vale lembrar que para determinados cargos é fundamental que o profissional possua determinadas competências comportamentais ou esteja disposto a desenvolvê-las.
8 - Quando uma pessoa é selecionada e contratada, a tendência é que o profissional fique motivado pela nova oportunidade que conquistou. No entanto, é bom ressaltar que outros candidatos que participaram do processo ficam ansiosos por um retorno, que muitas vezes não acontece. Dar um feedback para esses profissionais, mesmo que não seja positivo, é sinônimo de respeito com o trabalhador, que chega a passar por etapas demoradas e desgastantes.
9 - Ao efetivar uma contratação, infelizmente há quem imagine que não existem mais motivos para guardar informações sobre os candidatos não selecionados. Lamentável engano, pois a área responsável pelo processo deve lembrar que outras vagas certamente precisarão ser preenchidas na empresa. Por isso, não custa guardar os currículos dos profissionais que passaram pela seleção e que possuem aptidões para concorrerem a oportunidades futuras. Isso significa economia de tempo, dinheiro e evita o retrabalho.
10 - Achar que sabe o suficiente para conduzir um bom trabalho e que não precisa atualizar-se com as inovações do mercado é pedir para ser enforcado. Isso também vale para quem atua em qualquer processo da área de Recursos Humanos, inclusive o de recrutamento e seleção.
Por Patricia Bispo
15 indicadores de uma equipe desmotivada
Mais do que nunca, a motivação dos profissionais tem sido considerada a mola propulsora para a sobrevivência das empresas. Contudo, mesmo diante de um mercado extremamente competitivo, de possíveis "surpresas" econômicas, dentre outros fatores que interferem no universo organizacional, é indispensável manter os colaboradores engajados, motivados a alcançarem e superarem metas. Mas, nem sempre as organizações estão atentas para o clima e quando reconhecem que algo errado ocorre, fazendo uma analogia ao histórico trecho da obra "Os Lusíadas", de Luís Vaz de Camões, que revela a trágica morte de Inês de Castro: "Agora é tarde. Inês é morta". Por isso, nada mais sensato do que ficar de olhos abertos para identificar se uma equipe apresenta ou não sinais de desmotivação. Confira alguns desses sinais que listo abaixo.
1 - Presença constante de conflitos entre os membros da equipe, muitas vezes por motivos banais.
2 - Queda do desempenho dos profissionais. Os resultados individuais, bem como os coletivos não são positivos como antes.
3 - Índice acentuado de rotatividade dos talentos.
4 - Absenteísmo constante e em muitos casos, as faltas dos profissionais não são justificadas.
5 - Ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe.
6 - Ambiente pouco amigável, aonde a maioria das pessoas preferem o silêncio.
7 - Relacionamento fragilizado entre líderes-liderados.
8 - Ausência de propostas dos gestores, para o desenvolvimento dos liderados.
9 - Falta de estímulo dos colaboradores para participarem de atividades promovidas pela organização.
10 - Profissionais explicitamente na zona de conforto e contrários aos processos de mudança.
11 - Quando o nome de outra empresa é citado na sala, os profissionais ficam atentos e os olhos "brilham".
12 - Fortalecimento da "rádio peão", pois os boatos valem mais do que as informações repassadas pelos gestores.
13 - Descrédito dos funcionários em relação às ações adotadas pela organização.
14 - Ausência de criatividade nas atividades dos profissionais.
15 - Receio dos colaboradores em apresentarem sugestões, ideias inovadoras porque pensam que não serão levados a sério e tampouco terão seus talentos reconhecidos.
Por Patrícia Bispo
1 - Presença constante de conflitos entre os membros da equipe, muitas vezes por motivos banais.
2 - Queda do desempenho dos profissionais. Os resultados individuais, bem como os coletivos não são positivos como antes.
3 - Índice acentuado de rotatividade dos talentos.
4 - Absenteísmo constante e em muitos casos, as faltas dos profissionais não são justificadas.
5 - Ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe.
6 - Ambiente pouco amigável, aonde a maioria das pessoas preferem o silêncio.
7 - Relacionamento fragilizado entre líderes-liderados.
8 - Ausência de propostas dos gestores, para o desenvolvimento dos liderados.
9 - Falta de estímulo dos colaboradores para participarem de atividades promovidas pela organização.
10 - Profissionais explicitamente na zona de conforto e contrários aos processos de mudança.
11 - Quando o nome de outra empresa é citado na sala, os profissionais ficam atentos e os olhos "brilham".
12 - Fortalecimento da "rádio peão", pois os boatos valem mais do que as informações repassadas pelos gestores.
13 - Descrédito dos funcionários em relação às ações adotadas pela organização.
14 - Ausência de criatividade nas atividades dos profissionais.
15 - Receio dos colaboradores em apresentarem sugestões, ideias inovadoras porque pensam que não serão levados a sério e tampouco terão seus talentos reconhecidos.
Por Patrícia Bispo
sábado, 24 de abril de 2010
As 13 maiores mancadas dos recrutadores, na opnião dos candidatos.
ATENÇÃO AO RECRUTADORES, VEJAM AS MANCADAS QUE PODEMOS COMETER:1 - Não dar feedback: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato ja foi excluído...
2 - Não estudar com antecedência o curssículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista.
3 - Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés.
4 - Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistados, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado.
5 - Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou.
6 - Confidenciar "estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento".
7 - Chamar para a entrvista usando uma determinada vaga de isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário, não são condizentes.
8 - Chamar para entrevista apresentando uma oportunidades e no medio da conversa, informar que queria apenas conhecê-lo.
9- Entrevistar dois candidatos simultaneamente para "ganhar tempo" ou fazer a entrevista as pressas por que o candidato seguintete chegou.
10 - Durante a entevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender celular, sair da sala, ler e-mails.
11 - Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação.
12 - Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser inciada.
13 - Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas, relacionadas a religião, preferência sexual e aparência física.
As 13 maiores mancadas dos candidatos, na opnião dos recrutadores.
FIQUEM ATENTOS AS DICAS E CAPRICHEM NAS ENTREVISTAS:
1 - Omitir fatores que são requisitos importantes para a posição, como a impossibilidade de mudar de cidade ou de viajar com frequeência.
2 - Discursar auto elogios, usando adjetivos batidos como "dinâmico", "criativo", "inovador" e tudo na primeira pessoa: "eu fiz", "eu consegui".
3 - Perder a linha de raciocínio contatndo "causos", ou se justificar em excesso, fazendo papel de vítima.
4 - Questionar detalhes pouco importantes em primeira entrvista, como qual modelo de celular a empresa oferece.
5 - Faltar ao encontro e não avisar com antecedência, ou cancelar e remarcar várias vezes.
6 - Não ser transparente ao explicar o motivo do desligamento das empresas em que trabalhou.
7- Não dar boa a uma sondagem por estar bem empregado ou por considerar-se muito competente.
8 - Dar sequencia a um processo seletivo apenas para testar a empregabilidade, ou para saber se o salário está na média e desistir depois.
9 - Fazer leilão do tipo "quem paga mais" entre as ofertas da nova empresa e as contrapropostas da empresa atual.
10 - Manter o celular durante a conversa. Pior ainda pe quando resolve atender.
11 - Exceder na ansiedade e ficar perguntando todos os dias sobre o andamento do processo.
12 - Insistir que o entrvistador revele o pacote de remuneração, ou a empresa contratante, antes da hora.
13 - Falar de forma negativa ou revelar informações confidenciais sobre as empresas em que atuou e sobre os profissionais com quem trabalhou.
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